Die vollständige Tastatur des Klaviers

Was zeichnet eine exzellente Vertriebsorganisation aus? Eine Antwort auf diese Frage führt uns zu einem Vergleich mit erfolgreichen Fußballtrainern und erklärt uns, warum man in der „Blackbox“ Vertrieb Klavier spielen können sollte. Das Credo lautet dabei immer: Potentiale erkennen und diese konsequent umsetzen.

„Es gibt geniale Fußballtrainer, die selber keine Spitzensportler waren. Trainer, die ein Gespür für Leute haben und sich über den Erfolg der anderen freuen können. Man braucht ein Konzept, eine Strategie und Führungsqualität. Das ist etwas, das alle guten Trainer gemeinsam haben. Hier kann man eine tolle Analogie zum Verkauf ziehen“, weiß Gerhard Leitner, Geschäftsführer der Limak Austrian Business School. Denn im Fußball wie im Verkauf gehe es darum, langfristigen Erfolg aufzubauen und nicht nur eine kurze Motivationseinlage zu liefern.

Blackbox Vertrieb

Im globalen Wettbewerb und im Zeitalter von transparenten Informationen sind Kunden anspruchsvoller, besser organisiert und somit schwieriger zu binden. Dabei entsteht ein Paradoxon: Der Faktor Beziehung wird im Zuge der Digitalisierung und der Professionalisierung respektive dem rapiden Wechsel der Einkaufsteams immer schwächer. Gleichzeitig ist aber der Verkauf gefordert, sich ebenfalls zu professionalisieren und den Faktor Beziehung zu stärken. Da in einer digitalen Welt der persönliche Kontakt in den Hintergrund gedrängt wird, wird die persönliche Betreuung im Gespräch mit dem Kunden zum Incentive und Verkaufsargument. Wer sich die Zeit nimmt und diese mit einem professionellen Konzept veredelt, hat im Wettbewerb um potentielle Kunden gute Karten. Diese Tendenzen lassen Unternehmen zuweilen unkonventionell denken und Bereiche verändern, die bisher tabu waren, wie beispielsweise den Vertrieb. Dieser ist für viele Unternehmen oftmals eine „Blackbox“, eine Art Wundertüte, in der viel spontan und individualisiert passiert. Warum das der Fall ist? „Der Vertrieb ist die letzte Instanz Richtung Markt, die im Endeffekt den Ertrag einbringt. Weil der Vertrieb in der Vergangenheit oft durch diese individuelle Note sehr erfolgreich war, hat man ihm vertraut. Mittlerweile hat man erkannt, dass man durch Professionalisierung und einer strukturierten Vorgehensweise Leistungssteigerung möglich machen kann“, erklärt Leitner. Darum setzen jetzt die Professionalisierungsschrauben auch beim individuellen Herzstück der Unternehmen an, wie Wolfgang Mitterdorfer, Vertriebsvorstand der Voestalpine Steel Division, weiß: „Die Zeiten des intuitiven Vertriebs, also der Starverkäufer, die mit wenig Vorbereitung und hoher Improvisationskraft die großen Kunden an Land ziehen, sind vorbei. Heutzutage kann nur eine klar formulierte Vertriebsstrategie, darauf aufbauende Vertriebsziele und eine klare Organisation zum Erfolg führen.“ Silke Goos-Perneker, Geschäftsführerin von Eckes-Granini Austria, sieht die Thematik ähnlich, warnt jedoch vor einem zu engen Korsett: „Es benötigt auf jeden Fall eine grundsätzliche Struktur und Regeln, die das Unternehmen vorgibt, um den Mitarbeitern einen Orientierungsrahmen zu geben. Innerhalb dieses Rahmens sollte jedoch möglichst große Freiheit bestehen, damit die Mitarbeiter ihre Stärken zur Geltung bringen können.“

Sales Management Excellence

Was macht aber nun einen guten Vertriebsleiter aus? Was machen Topvertriebe anders als mittelklassige und wie schafft man es, die eigene Vertriebsleistung zu steigern? Mitterdorfer meint, das Spiel auf der „vollständigen Tastatur des Klaviers“ sei für einen sehr guten Vertriebsleiter entscheidend. „Das bedeutet, ein guter Vertriebsleiter muss zunächst seine Verkaufsmannschaft aus den richtigen Personen formen. Dann gilt es, die Vertriebsstrategie und –ziele zu vermitteln und das Sales Team darauf einzuschwören. Schließlich gibt ein guter Vertriebsleiter positives Feedback und Kritik in Echtzeit und legt hohen Wert auf die Motivation seiner Mitarbeiter.“ Einer der wichtigsten Grundsätze lautet: Verkäuferisches Grundlagenwissen in der Vertriebsleitung ist nötig, aber nicht gleichbedeutend mit Führung und Management. Das Ergebnis der Limak-Studie „Sales Management Excellence“ zeigt, dass es um drei Kompetenzen von erfolgreichen Vertriebsleitern geht: um Leadership-, Management- und Sales-Kompetenz. Wobei die Leadership Kompetenz, also die Führungskompetenz an erster Stelle steht, danach geht es um das Management, also um Prozesse, Steuerung, Controlling und Strategie. Erst an dritter Stelle kommt das eigentliche Verkaufen, denn: „Ich muss nicht der Spitzenverkäufer sein, um eine richtig gute Vertriebsführungskraft zu werden“, erklärt Leitner. In dieselbe Kerbe schlägt auch Goos-Perneker: „Fachliches Know-how ist Grundvoraussetzung. Vor allem ist aber eine hohe Führungs- und Sozialkompetenz notwendig, da Außendienstmitarbeiter oftmals Einzelkämpfer sind und der Vertriebsleiter vor der Herausforderung steht, ein heterogenes Team zu führen, das physisch meist nicht täglich greifbar ist.“ Jedoch ist nicht alles, was theoretisch vorausgesetzt wird, auch praktisch leicht umsetzbar.

Theoretisch ist vieles leichter

Eines der Kernstücke der Studie zeigt, dass die Lücke zwischen Anspruch und Praxis oft weit auseinanderklafft, also zwischen dem, was im Vertrieb als wichtig eingeschätzt wird und dem, was bereits im Unternehmen umgesetzt wird. So wird etwa das Anwerben von neuen, talentierten Vertriebsmitarbeitern und die Aufgabe, bereits bestehende Mitarbeiter gezielt weiterzuentwickeln, als wichtig eingeschätzt, jedoch in der Praxis unzureichend umgesetzt, wie der Unterschied zwischen Soll und Ist mit 32 Prozent beweist. Ebenso herrscht ein großes Defizit in der Kommunikation. So scheint es Vertriebsmanagern schwer zu fallen, ordentliches Feedback und Kritik effektiv an die Mitarbeiter zu geben, wie 22 Prozent Unterschied bestätigen. Diese Stellhebel der Mitarbeiterakquirierung und der effektiven Kommunikation sind zwei Exempel dafür, wie und warum sich die Topvertriebe von mittelklassigen unterscheiden. „74 Prozent der Topvertriebe haben bereits einen starken Fokus auf nachhaltiges Recruiting und die Weiterentwicklung von Vertriebsmitarbeitern, aber nur 57 Prozent der Durchschnittsvertriebe“, so Leitner. Oft sei es aber auch nicht so einfach, die theoretischen Vorgaben adäquat in die Praxis umzusetzen, wie Mitterdorfer weiß: „Recruiting und Kritik sind

Disziplinen, die zwar jeder Führungskraft als Erfolgsfaktoren bekannt sind, die in der täglichen Praxis jedoch oft zu kurz kommen. Das mangelnde Zusammenspiel zwischen der Personalabteilung und dem Vertrieb ist die eine Erklärung dafür, veraltetes Führungsverständnis nach dem Motto ‚Keine Kritik ist gleich Lob’ eine weitere.“ Goos-Perneker beklagt vor allem den Fachkräftemangel und standardisierte Trainings: „In der Konsumgüterindustrie ist es schwierig, gut ausgebildete Vertriebsmitarbeiter zu bekommen. Die gezielte Weiterentwicklung eines Mitarbeiters wiederum ist vom Können sowie der Bereitschaft des Mitarbeiters und des Unternehmens abhängig. Aus meiner Sicht bedarf es der individuellen Auseinandersetzung mit jedem Mitarbeiter, jedoch werden Vertriebsmitarbeiter der Einfachheit halber oft lediglich in standardisierte Vertriebs- und Verhandlungstrainings geschickt.“

Die Gretchenfrage

Um eine Leistungssteigerung im Vertrieb zu erreichen, ist ein ganzer Kanon an Maßnahmen gegeben. „Eines der großen Optimierungspotentiale liegt in der Ausweitung der Kompetenz, neben Produkten auch Services und erweiterten Nutzen besser zu vermarkten. Eine große Chance liegt auch darin, die Vision und die Werte eines Unternehmens in Einklang mit den Zielen des Vertriebs zu bringen. Wenn hier eine hohe Konsistenz herrscht, wird es besser gelingen, die Vertriebsmitarbeiter zu steuern und die gesetzten Ziele zu erreichen“, zeigt Mitterdorfer die Chancen auf. An bessere Ausbildungen und Integration an Hochschulen wiederum denkt Goos-Perneker: „Um eine Leistungssteigerung zu erreichen, ist ein Ausbildungsangebot für den Vertrieb über die bestehenden Verkaufstrainings hinaus wichtig. Beispielsweise die Integration dieses Fachbereichs in der universitären Praxis.“ Doch auch die besten Vorsätze sind nur dann etwas wert, wenn man sie auch umsetzt, bringt es Leitner auf den Punkt: „Es geht darum, das Potential zu erkennen und sich zu trauen, die Vorsätze umzusetzen.“_

Sales Management

Laut der Limak Studie „Sales Management Excellence“ ist mit 40 Prozent die Digitalisierung die größte Herausforderung, die zukünftig auf die Vertriebe zukommt. An zweiter und dritter Stelle stehen mit 27 Prozent sowie mit 19 Prozent die Aufgaben, richtige Mitarbeiter zu finden und die richtige Mitarbeiterführung.

Nicht alle Sales Manager sind automatisch geborene Verkäufer- und Managerpersönlichkeiten. Laut Harvard Business Review geben amerikanische Unternehmen jährlich mehr als 20 Milliarden Dollar dafür aus, ihre Verkäufer in punkto Produktwissen und Verkaufskompetenz zu schulen.

Die drei Schlüsselkompetenzen eines Vertriebsleiters und die optimale Verteilung seiner Zeitressourcen

01_ 60 Prozent Leadership Kompetenz: Führungskompetenz, Kommunikationsstärke, Teamfähigkeit, Motivationsstärke

02_ 30 Prozent Management Kompetenz: strategische und unternehmerische Kompetenz, Entscheidungsstärke, Fähigkeit zur Steuerung, Ziel- und Erfolgsorientierung

03_ 10 Prozent Sales Kompetenz: Know-how der Produkte sowie des Verkaufs- und Verhandlungsprozesses

Für mehr Informationen finden Sie die vollständige Studie unter www.limak.at/sales-studie

#Ähnliche Artikel

Beziehungsstatus: Es ist kompliziert

Der boomende Onlinehandel lässt die Innenstädte aussterben und das Verkaufspersonal um ihre Jobs zittern. Die Verbindung von online und stationär ist nur für große Händler interessant, für kleinere gibt es keine erfolgsversprechenden Online-Geschäftsmodelle. Ist das alles wahr, können Online- und stationärer Handel nicht miteinander? Es ist kompliziert. Oder etwa doch nicht?

Zukunftsmarkt Vietnam

Bereits seit einigen Jahren wird Vietnam als das neue China mit niedrigen Löhnen und einer aufstrebenden Mittelschicht bezeichnet. Investoren aus Österreich sind den Lockrufen in den langgestreckten südostasiatischen Küstenstaat bisher aber nur zaghaft gefolgt. Nun ist mit dem Backgrundstoffhersteller Backaldrin ein großes oberösterreichisches Unternehmen mit einer Produktion auf dem Sprung nach Fernost. Die Erwartungen sind groß. Ein Überblick über den Zukunftsmarkt Vietnam.

Nafta-Raum in Gefahr?

USA, Mexiko und Kanada sorgen aktuell aufgrund der Nafta-Neuverhandlungen für Schlagzeilen. Müssen sich heimische Firmen um drei sich bisher sehr gut entwickelnde Exportmärkte Sorgen machen? Eine Spurensuche bei den Wirtschaftsdelegierten und Unternehmen in den Märkten.

Von Oberösterreich in die ganze Welt

27 Prozent aller österreichischen Exporte stammen aus Oberösterreich – Österreichs führendem Exportbundesland. Die Top 100 Industrieunternehmen in Oberösterreich haben über 1.700 Niederlassungen in über 80 Ländern (194 Staaten erkennen die Vereinten Nationen derzeit an). Rund ein Viertel davon gehört selbst einem ausländischen Konzern an – drei Viertel der Unternehmen haben ihr Headquarter in Oberösterreich.

„Unser USP sind unsere Unternehmenswerte“

Die Umfahrungsstraße Zwettl, der Austria Campus in Wien oder das G3 Shopping-Resort in Gerasdorf: Es sind nur drei der zahlreichen Projekte, die das Traditionsbauunternehmen Leyrer + Graf mit Sitz im niederösterreichischen Gmünd in den vergangenen Jahren realisierte. Was die vielseitige Unternehmensgruppe mit familiären Werten ausmacht, wie herausfordernd die Baubranche wirklich ist und warum die Lehrlingsausbildung eine Herzensangelegenheit ist? Ein Einblick in eine bewegte Firmengeschichte, die vor über 90 Jahren ihren Anfang nahm.

Wo nicht nur Gebäude für die Zukunft ausgestattet werden

Die EBG ist mit fünf Standorten und 430 Mitarbeitern einer der größten Gebäude- und Anlagentechniker in Oberösterreich. Ein Gespräch mit dem scheidenden und dem zukünftigen Geschäftsführer über die Aufstellung eines traditionsreichen Unternehmens für die Zukunft.

Wo Ideen statt Container gehandelt werden

Die Zusammenarbeit von Großunternehmen mit Start-ups gilt bereits seit längerem als Erfolgsrezept für die Schaffung von Innovationen. Es gibt kaum noch Industriebetriebe, die ihre Fühler nicht bereits in Richtung Start-ups ausgestreckt haben. Acht oberösterreichische Leitbetriebe gehen nun mit dem OÖ Inkubator Tech2b einen Schritt weiter und haben beim Handelshafen Pier4 angedockt.

Einkehrschwung in die Wachstumszone

Die goldenen Zeiten der Skiindustrie sind vorbei. Wurden vor 26 Jahren weltweit noch acht bis neun Millionen Paar Alpinski verkauft, sind es aktuell nur mehr rund 3,2 Millionen Paar. Dementsprechend hart wird um die Marktanteile gekämpft. Fischer Ski kämpft als letzter Skiproduzent Österreichs in Familienhand mit. CEO Franz Föttinger darüber, wie das Unternehmen nach einigen Jahren mit negativen Zahlen in einem stagnierenden Markt wieder in die Wachstumszone einkehren will.

Von Zahnseide bis Snowboards

Oberösterreich ist eine der Top-Regionen Europas für die Kunststoffindustrie: 220 Unternehmen mit über 37.000 Beschäftigten erwirtschaften die Hälfte des österreichweiten Umsatzes der Kunststoffbranche. Kaum irgendwo auf der Welt sind alle Segmente der Kunststoffbranche auf engstem Raum so geballt zu finden wie in Oberösterreich. Ein kleiner Einblick.

Just do it! Oder: Wann, ob und warum es sich lohnt, seine Idee umzusetzen.

Ungeduld ist erblich. Könnte man jedenfalls meinen, wenn man die Familie Pierer betrachtet. Stefan Pierer spürte immer schon eine Unruhe in sich wie bei einer mechanischen Uhr – und die trieb ihn stets vorwärts. Seine beiden Söhne ticken ähnlich. Und sind dennoch ganz anders als ihr Vater. Das sei auch gut so, sind sich die drei einig, denn nur der eigene Weg führe zum Ziel. Das Ziel? Erfolg natürlich. Wobei Erfolg kein Synonym für Reichtum sei. Geld sei nie der richtige Antrieb, erzählen die drei Unternehmer im Gespräch über Mut und Übermut, über die größten Irrtümer von Start-ups, Zukunftsvisionen und das Ende des Elektromotors.

„Werbung darf kein Selbstzweck sein“

Vor zwanzig Jahren gründeten zwei BWL-Studenten mit damals, wie sie heute sagen, „wenig Ahnung“ die Werbeagentur Upart – heute zählt sie zu den erfolgreichsten Oberösterreichs. In den vergangenen Jahren hat sich der Schwerpunkt von Upart von Umsetzung zu Strategie und Beratung gewandelt. Eines ist aber seit der Gründung gleich geblieben: Handschlagqualität und ein freundschaftliches Verhältnis zu den Kunden.

Banal. Aber wichtig!

Printmedien, Plakatwände, Onlinemedien, Facebook, Twitter, LinkedIn und viele mehr. Die Möglichkeiten für Unternehmen, nach außen zu kommunizieren, sind durch die Digitalisierung noch einmal kräftig gestiegen. Doch wie kommuniziert man richtig mit potentiellen Kunden und Partnern und was geht gar nicht? Dazu fünf Punkte, die sich im Gespräch mit fünf Experten herauskristallisiert haben. Häufig recht banal. Aber mit erstaunlicher Wirkung!

„Konzentrier’ dich nicht nur auf Zahlen und Fakten“

… sagt Christian Dickmann, Verkaufscoach von Seven Tools Consulting, „es kommt vor allem auf die emotionale Komponente an. Das checken allerdings nur die wenigsten“, fügt er augenzwinkernd hinzu. Wie man der Konkurrenz im Vertrieb den Wind aus den Segeln nimmt, erklärt er mir mit drei simplen Regeln auf einem Segelboot am Attersee.

Voll ausgelastet

„Wir haben einen sehr guten Standort gesucht und diesen mit dem Atrium gefunden“, sagt Klipp-Regionalmanagerin Gerlinde Weiermair. Die neuen Mieter von Molligo Mode sind ebenfalls von den Räumlichkeiten und der reibungslosen Zusammenarbeit begeistert. Das wiederum freut Atrium-Geschäftsführer Kornel Kalamar, sind seine Verkaufsflächen doch alle vermietet. Wie schafft man eigentlich einen attraktiven Standort für die Geschäftsmieter? Und wieviel Druck lastet dabei auf dem Geschäftsführer?

Sagen Sie mal, Herr Landesrat …

Zu Besuch in der Promenade 37 in Linz. Ein Interview mit dem oberösterreichischen Landesrat für Integration, Umwelt, Klima- und Konsumentenschutz, Rudi Anschober, steht an. Soweit noch nichts Ungewöhnliches. Doch dann geht die Tür auf und ein Golden Retriever steht schwanzwedelnd vor einem und – das ist wohl wirklich alles andere als gewöhnlich – macht einen Knicks. Die Zweibeiner nehmen am runden Tisch Platz, der Vierbeiner darunter. Das Interview beginnt. Ebenso auf eine ungewöhnliche Art und Weise – denn die Fragen sind nicht von unserer Redaktion, sondern von unseren Lesern, unterschiedlichen Menschen aus Oberösterreichs Wirtschaftswelt.

Der virtuelle Stammtisch und seine Folgen für die Politik.

Mister Trump, Madame Le Pen, Erdogan & Co mögen sehr unterschiedliche Ziele verfolgen, eines haben sie jedoch gemeinsam: Sie sind laut, sie polarisieren, sie mobilisieren. Und manche von ihnen verstehen es, die digitalen Kommunikationskanäle für ihre Zwecke zu nutzen – Trump etwa hat 24 Millionen Follower bei Twitter. Doch wie ist das hierzulande? Wie überzeugt man Wähler in Zeiten der Digitalisierung? Und hat der Populismus im Internet immer die Nase vorn? Das alles wollen wir von jener Partei wissen, die vorgibt, in der neuen Zeit angekommen zu sein.

Wie man Wachstum produziert

Die Erfolgsgeschichte der Firma Rico sucht seinesgleichen: Innerhalb von 23 Jahren ist die Mitarbeiteranzahl am Firmensitz in Thalheim bei Wels auf fast 200 angewachsen. Die Rico Group macht mittlerweile mit vier Firmen knapp über 50 Millionen Euro Umsatz und ist einer der weltweit führenden Technologieanbieter. Die drei Gründer haben weitere ehrgeizige Wachstumspläne – wie das gelingen soll und warum noch weiter an einer starken Arbeitgebermarke gearbeitet wird.