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VORBILD SCHEUCH 

Josef Kurzmann war über 30 Jahre lang in Führungsposi-

tionen bei international tätigen Unternehmen. Nun berät 
Kurzmann als Investor und Advisor mit seinem Unter-
nehmen „Josef Kurzmann Beteiligung“ mittelständische 
Unternehmen im neuen Umfeld von Wirtschaft 4.0. Der 
52-Jährige analysiert für uns als außenstehender Exper-
te Vorzeigeunternehmen, um anhand von Leitbetrieben 
aufzuzeigen, welches Innovations- und Wachstumspo-
tential in vielen mittelständischen Betrieben steckt. 

Die Scheuch Gruppe ist im In- und Ausland sehr 

erfolgreich auf Wachstumskurs. Wie können 

andere Unternehmen ebenfalls von der Globa-

lisierung profitieren?

_Man muss sich im Vorfeld 

überlegen, wie man wachsen will und ob man dafür 

neben dem Tagesgeschäft auch die nötigen Ressour-

cen hat. Ohne der strategischen Vorarbeit kann durch 

Internationalisierung der Umsatz zwar steigen, aber 

die Renditen können durch Preisdruck und mangels 

Skaleneffekte schnell deutlich fallen. Bei unkontrol-

liertem Wachstum können Unternehmen sich in eine 

gewisse Abhängigkeit manövrieren. Für das Ausrol-

len komplexer werdender Geschäftsmodelle braucht 

es unter anderem eine gute, softwaregestützte 

Ablauforganisation. 

Bei Scheuch hat man sich für organisches und 

anorganisches Wachstum entschieden.

_Bei einem 

sehr heterogenen Markt kann das anorganische 

Wachstum ein wichtiger und guter Bestandteil mit 

Vorteilen wie der Geschwindigkeit, Reduzierung 

des Preisdrucks, Insourcing von noch nicht im Haus 

befindlichem Know-how oder Erreichung neuer 

Kundengruppen sein. Aber es bedarf auch entspre-

chender Managementressourcen, um den M&A Pro-

zess gut begleiten zu können. Das erste Jahr nach 

einem Zusammenschluss zweier Firmen ist ganz 

entscheidend – je später und weiter der Prozess in 

die Zukunft geschoben wird, desto schwieriger wird 

es, die geplanten Synergien zu heben. Die wichtigen 

strategisch- und organisatorischen Führungs-

themen müssen sehr früh mit konkreten Zeitplänen 

und Verantwortlichkeiten umgesetzt werden. Wich-

tig ist auch, den Abfluss des Markt- und Vertriebs-

Know-hows zu vermeiden und die Eingliederung 

aller neuen Kollegen gut zu meistern. Es gilt einen 

gemeinsamen Spirit in der international wachsen-

den Unternehmensgruppe zu schaffen.

Stichwort Mitarbeiter: Es wird immer wieder 

vom Fachkräftemangel und der schwierigen 

Suche nach Lehrlingen gesprochen. Die Firma 

Scheuch hat kein Problem, ausreichend geeig-

nete Mitarbeiter zu finden.

_Das Unternehmen 

kümmert sich um Themen wie Klimaschutz, Green 

Technologies – diese Megatrends werden beim Em-

ployer Branding für eine attraktive Arbeitgebermarke 

nach außen kommuniziert. Corporate Idendity und 

Employer Branding werden im Wettbewerb um die 

künftigen Talente immer wichtiger.

auf. „Junge Menschen wollen sich ent-
wickeln können und in einem Unterneh-
men mit einem Wertesystem arbeiten, 
das zu ihnen passt“, spricht Jeliniewski 
von einer Daueraufgabe aller Fach- und 
Führungskräfte. Es gebe spezielle Ent-
wicklungsgespräche, wo die Mitarbeiter 
auch bezüglich ihres Wunsches nach ei-
nem Auslandsaufenthalt gefragt werden. 

„Wir haben genug Leute, die ins Ausland 

gehen wollen, bieten ihnen auch verschie-
den lange Zeiträume an“, sagt Scheuch. 
Es gibt die Kategorien beginnend bei ei-
nem kurzen Aufenthalt von nur drei Mo-
naten bis einem halben Jahr, weiters 
drei bis vier Jahre oder auch viel längere 

Zeiträume bis hin zu einer unbegrenzten 

Arbeitsstelle im Ausland. Und besonders 
im Ausland haben die Scheuch-Mitar-

beiter in den nächsten Jahren noch viele 
Entwicklungsmöglichkeiten: Nach dem 
erfolgreichen Start in den USA und der 
ersten Niederlassung in Bangkok, gehe 
es weiter Richtung China, Korea und Ja-
pan und auch Brasilien sei ein Zukunfts-
markt für die Innviertler. Von Australien 
sei man noch ein Stück weit weg. „Aber 
die wichtigsten Industrieländer der Welt 
sind im Fokus“, erklärt Jeliniewski die Se-
gel für den Wachstumskurs weiterhin für 
gesetzt._