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Weiterziehen lassen.

„Ich möchte kündigen, weil ich 

ein sehr spannendes Angebot 

bekommen habe, das ich nicht 

ablehnen kann.“

„Es tut mir leid, das zu hören, 

aber ich akzeptiere Ihre Ent-
scheidung und wünsche Ihnen 
alles Gute für die neue Heraus-
forderung. Bleiben wir doch bitte 
in Kontakt, erzählen Sie mir, wie 
es Ihnen geht und denken Sie 
daran, dass wir Ihre Arbeit hier 
sehr geschätzt haben. Sie sind 
hier immer willkommen.“ 

.

„Für eine Generation, die in Zeiten von 

Wirtschaftskrisen, politischen Unru-
hen und Terrorgefahren aufwächst, 
gibt es den Job auf Lebenszeit mög-
licherweise gar nicht mehr. Diese 
jungen Menschen haben sich an Un-
sicherheiten und Ungewissheiten in 
der Lebensplanung gewöhnt“,   weiß 
Daniela Höllerbauer. Fehlen im Job 
Perspektiven und der Sinn, sei ein 

Jobwechsel kein unüberwindbar gro-

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Die Sache mit dem 

Feedback.

„Mir reicht’s. Echt.“

„Ja, versteh ich!“ 

„Ich geb alles, hörst du, einfach 

alles. Und wer bekommt das 

Lob dafür? Die anderen.“

„Rede mit deiner Chefin darüber!“

„Ach was, das hat keinen Sinn, 

die kümmert das nicht.“

Innerlich ist das Kündigungs-
schreiben schon abgeschickt.

Wie man eine innere Kündigung rechtzeitig erkennt? Man muss sei-

ne Mitarbeiter gut kennen und regelmäßig mit ihnen in Kontakt sein. 

„Beobachten und Zuhören ist zwar keine unschaffbare Herausforde-

rung, oft fehlt aber die Zeit dazu“, weiß Daniela Höllerbauer von White-
box. Ein sinnvolles Werkzeug seien daher regelmäßige Quick-Surveys, 
die gute Hinweise und Anhaltspunkte liefern können. „Sie geben Auf-
schluss über die generelle Stimmung und Loyalität.“ Die Befragungen 
müssten heute kürzer und rascher einsetzbar sein. „Sie sollen ein 
knappes, präzises Bild auf die Stimmung bei der Belegschaft geben 
und sollen sowohl vergangenheitsorientiert als auch zukunftsorientiert 
sein, um Visionen zu ermitteln.“ Der größte Nutzen von Befragungen 
liege nicht nur in den Daten, die sie liefern, erklärt Höllerbauer wei-
ter, es würden auch viel Wissen und viele Informationen transportiert. 

„Allerdings ist es essentiell, auf die Ergebnisse dann auch zu reagieren 

und erkennbare Maßnahmen zu setzen!“

Feedback ist aber natürlich keine Einbahnstraße. Auf der einen Seite 
geben Mitarbeiter Rückmeldung, auf der anderen geht es darum, Mit-
arbeitern Feedback zu geben. „Jeder Mitarbeiter sollte wirklich wis-
sen, woran er ist“, sagt Doris Palz von Great Place to Work. Eine gute 
Feedback-Kultur zeigt dem Mitarbeiter, was gut läuft, was nicht gut 
läuft und welche Entwicklungsschritte er geschafft hat. 

ßer Schritt. „Sieht sich ein Mitarbeiter 
hingegen wertgeschätzt und erkennt 
Sinn in seiner Arbeit, bleibt er relativ 
lange – auch die Jungen“, ergänzt Jür-
gen Holler von Symbios. Fluktuation zu 
vermeiden, müsse aber ohnehin nicht 
das Ziel sein, sagt sein Kollege Chris-
tian Vieira Dos Santos. „Bewegung 

wird und darf immer drin sein. Wenn 

sich der Mitarbeiter weiterentwickeln 
oder umorientieren will, dann muss 
ich ihn ziehen lassen. Aber wichtig 
ist, dafür zu sorgen, dass er gut über 
das Unternehmen spricht, auch wenn 
er es verlassen hat.“ Doris Palz ist mit 
vielen Unternehmen in Kontakt, die 
sich bestens um ihre Lehrlinge küm-
mern – mit perfekter Ausbildung, viel 
Unterstützung und Bonifikation. Den-
noch würden die Lehrlinge irgendwann 

weiterziehen und Erfahrungen bei an-
deren Unternehmen sammeln wollen. 

„Diese Unternehmen bleiben aber mit 

den Lehrlingen in Kontakt, haben zum 
Beispiel Alumni-Netzwerke eingeführt. 
Und oft kommen die Lehrlinge nach 
ein paar Jahren wieder zurück – mit 
Erfahrungen, die einen zusätzlichen 
Gewinn für’s Unternehmen bringen.“ 

„Jedes Unternehmen

 

hat seine individuell

e 

Kultur. Unsere Aufgabe

 

ist es, das Raumkonzept

 

genau dahingehend

 

auszuarbeiten.“

Christian Vieir

a Dos Santos

Geschäftsführ

er, Symbios

„Was bleibt, is

t der 

Mensch. Und der Mensch

 

hat seine Bedürfnisse,

 

gleichgültig wie sich die

 

Technik entwickelt.“

Jürgen Holler

Geschäftsführ

er, Symbios