23

Welche Veränderungen haben Sie im 

Laufe Ihrer Karrieren mit

Mitarbeiterführung erlebt?

Hödlmayr-Gammer_Die ganz große Ent-

wicklung für mich war die vom Vorgesetzten 

zur Führungskraft. Als ich ins Berufsleben 

eingestiegen bin, wollte man vom Chef ganz 

genau wissen, was zu tun ist. Heute brauchen 

junge Menschen nur die Rahmenbedingungen, 

quasi den Handlauf links und rechts, und was 

dazwischen passiert, soll eine gute Führungs-

kraft den Ressourcen und der Kreativität des 

Ausführenden überlassen. Wir sollten froh über 

diese Entwicklung sein und den jungen Men-

schen keinen Vorwurf machen, denn unsere 

Generation hat schwer dafür gearbeitet.

Schrüfer_Ja, da stimme ich voll zu. Hinzu 

kommt: Die Entscheidungen fallen schneller, 

durch die neuen Kommunikationsmittel ist 

man permanent erreichbar. Die heutige eman-

zipierte Jugend hat ein anderes Werteverständ-

nis. Ich gehöre noch zur Generation, wo man 

Leistung bringen wollte und vielleicht auch 

mehr erreichen wollte als die Eltern. Viele Junge 

haben da heute ganz andere Vorstellungen, wol-

len bewusst nur Teilzeit arbeiten, weil sie sich in 

anderen Bereichen verwirklichen möchten. Als 

Führungskraft und Arbeitgeber muss man dar-

auf Rücksicht nehmen, das Thema Flexibilisie-

rung ist essentiell. Es gibt Mitarbeiter, die gerne 

mal länger als zehn Stunden arbeiten wollen, 

aber das geht wegen des strengen Arbeitszeitge-

setzes nicht. Neu ist auch die Väterkarenz. Wir 

sind in einem Arbeitnehmermarkt, wir reißen 

uns um die guten, motivierten und talentierten 

Mitarbeiter und insofern muss jedes Unterneh-

men schauen, wie es sich als attractive Employer 

positioniert und das alles vernünftig in den be-

trieblichen Arbeitsalltag integrieren kann.

 

Hochreiter_Ja, der Umgang in Punkto Auto-

rität hat sich völlig verändert. Wir haben daher 

für unsere Mitarbeiter auch die Bezeichnung 

„eMagneten“ gewählt. Das klingt banal, aber: 

Unsere Mitarbeiter sollen mitdenken, sich als 

Mitunternehmer fühlen und dürfen etwa auch 

bei den Bewerbungsprozessen mitentscheiden. 

Das Chef-Befehlsempfänger-Denken ist vorbei. 

Das haben wir letztens auch bei einem Bewer-

bungsgespräch gemerkt, wo der Bewerber am 

Ende gesagt hat: „Danke, Sie werden von mir 

hören“ – das wäre mein Satz gewesen (lacht). 

Fachkräftemangel hin oder her, diese jungen 

Generationen wissen, dass sie extrem begehrt 

sind. Ich vergleiche das immer mit Produktent-

wicklung – dabei muss ich auch darauf schauen, 

was die Leute wollen. Ich muss als Führungs-

kraft die richtigen Rahmenbedingungen für 

einen guten Job gestalten, so dass jeder gern 

in die Arbeit geht. Der Spruch „Ich lebe nicht 

um zu arbeiten, sondern arbeite um zu leben“ 

trifft perfekt zu. Die Jungen haben den Luxus, 

dass sie meistens etwas erben und es sich nicht 

mehr so erarbeiten müssen wie früher. Unsere 

30-Stunden-Woche geht zwar in eine andere 

Richtung als der 12-Stunden-Tag, aber das eine 

schließt das andere nicht aus. Es geht unterm 

Strich um Flexibilisierung und Anpassung an 

die Bedürfnisse der vor allem jungen Generati-

onen. Ich hatte selbst zum Start meiner Selbst-

ständigkeit Monate mit 100-Stunden-Wochen –  

das geht auf Dauer nicht gut. 

Schrüfer_Bezüglich des Spruches bin ich an-

derer Meinung. Das erzeugt einen künstlichen 

Gegensatz zwischen Arbeit und Leben, das er-

lebe ich ganz anders: Mitarbeiter suchen einen 

Sinn in dem, was sie tun. Das ist für mich auch 

ein Unterschied zu früher, wo sie mit ihrer Pri-

vatkleidung ihre Persönlichkeit an den Nagel 

gehängt haben und erst nach der Arbeit wie-

der gelebt haben. Die neue Generation will das 

Gefühl haben, dass ihr Tun Sinn macht. Trodat 

und Trotec sind in ihren jeweiligen Bereichen 

Weltmarktführer. Das ist schon etwas Beein-

druckendes, damit kann man neue Mitarbeiter 

begeistern.

Hödlmayr-Gammer_Die wichtige Frage für 

Mitarbeiter ist: Wofür machst DU das? Und 

nicht: Wofür machst du es – für mich? Es gilt, 

den Fokus auf die Ressourcen jedes Einzelnen 

zu legen und nicht auf eventuelle Schwächen. 

Das passierte aber in der Vergangenheit oft und 

dann fangen Mitarbeiter an zu überlegen, was 

macht das für einen Sinn, dass sie da sind, und 

da kommen dann Ausdrücke wie innere Kün-

digung. Ein wichtiger Faktor dabei ist– und 

das ist Aufgabe einer guten Führungskraft – in 

welchen Lebensebenen sich meine Mitarbeiter 

bewegen. Wenn ich welche habe, die von der 

Existenzebene weg agieren (etwa Hilfsarbeiter), 

dann muss ich für die diese Rahmenbedingun-

gen schaffen, damit sie sich vielleicht in die 

Sicherheitsebene bewegen. Wichtig ist ein situ-

ativer Führungsstil, man muss alles parat haben, 

von autoritär bis kollegial, und kontextbezogen 

handeln. 30 Stunden funktionieren nicht in 

jedem System. 

Hochreiter_Klar, aber man sollte das The-

ma nicht von vornherein abschmettern, weil 

man sich einfach überlegen muss, wie es gehen 

könnte. Anhand der Rückmeldungen und Be-

werbungen, deren Qualität extrem gestiegen ist, 

sehen wir, dass die Leute bei uns arbeiten wol-

len. Entscheidend ist natürlich nicht nur die 

Zeit, sondern das Unternehmen rundherum. 

Wir müssen aber vom Präsentismus wegkom-

men, denn es geht rein um das Ergebnis und 

nicht nur um die Zeit, die ich bis zu diesem 

Ergebnis benötige.

Aistleitner_Neben dem Ergebnis ist es aber 

auch wichtig, dass sich die Arbeit nicht wie 

klassische Arbeit anfühlt – denn dann ist es egal 

ob man acht oder zwölf Stunden arbeitet, weil 

es einfach Spaß macht. Da sind wir wieder bei 

der Sinnhaftigkeit.

Hödlmayr-Gammer_Freude an der Arbeit 

ist wichtig, dass man Spaß haben und lachen 

darf. Früher war der Arbeitsplatz todernst. 

Wenn ich heute in ein Büro reingehe und da 

höre ich die Leute lachen, dann weiß ich, dort 

ist es lässig. Work-Life-Balance – wie kann man 

Work und Life trennen? Man muss die Balance 

herstellen und sich täglich sagen können: „Läs-

sig hast du das heute gemacht“.

Hochreiter_Das große Thema ist einfach 

die Flexibilität, die alle in punkto Arbeitszeit 

haben wollen. Kritisch sehe ich in diesem Zu-

sammenhang die ständige Erreichbarkeit. Wir 

haben es unseren Mitarbeitern sogar dezidiert 

abgedreht, dass sie in der Freizeit erreichbar 

sind und leben das als Geschäftsführer auch 

so vor, weil man sonst nie aus der Arbeit raus-

kommt. Gerade in Zeiten von Smartphones 

ist das komplette Abschalten für die Erholung 

immens wichtig. 

Schrüfer_Da finde ich das Werkzeug der E-

Mails sehr geschickt, weil man ja nicht gleich 

antworten muss. Ich arbeite meine E-Mails 

auch gerne einmal am Sonntagnachmittag in 

der Hängematte ab. Da will ich nicht gleich 

eine Antwort, mir geht es nur darum, dass 

mein Eingangsfach leer wird und die Mitar-

beiter am Montag in der Arbeit die Info ha-

ben.

Hochreiter_Oft fühlen sich Mitarbeiter da-

durch aber unter Druck gesetzt, gleich antwor-

ten zu müssen. 

Schrüfer_Das ist ein guter Punkt, ich habe 

schon darüber nachgedacht, den Absendezeit-

punkt erst auf Montag um 6 Uhr zu stellen. 

Aber nochmal zum Thema Sinnstiftung zurück: 

Die Zauberworte für mich sind Identification, 

Involvement und Ownership. Der Mitarbeiter 

muss und will sich mit dem Unternehmen und 

dem Produkt identifizieren, er muss sich ein-

bringen und Entscheidungen treffen können. 

Und das höchste der Gefühle ist es, wenn sich 

der Mitarbeiter dann wie ein kleiner Unterneh-

mer im eigenen Laden verhält.

Wie zeichnet einen Führungsstil aus? 

Schrüfer_Das Zauberwort in der Führung 

heißt Authentizität. 

Hochreiter_Ich muss selbst wissen, wozu 

ich stehe und was meine Werte sind, und ich 

muss zu dem stehen, was ich sage, damit sich 

Mitarbeiter auf mich verlassen können. Das 

Zentrale ist die Kommunikation auf Augen-

höhe, verlässlich zu sein und nicht Wasser zu