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predigen und Wein zu trinken, weil das geht 

nur eine gewisse Zeit lang gut. Fehler müs-

sen erlaubt sein.  

Aistleitner_Richtig, und auch Führungs-

kräfte selbst müssen sich Fehler erlauben. Ich 

hatte am Anfang einen sehr hohen Anspruch 

an mich, wollte mir keine Fehler erlauben 

und bin dann nicht 100 Prozent authen-

tisch wahrgenommen worden. Gerade im 

Umgang mit älteren Mitarbeitern besteht 

die Gefahr, dass das Eigen- vom Fremdbild 

abweicht, denn sie sehen die Welt doch 

manchmal etwas anders. Daher gilt: Themen 

ansprechen und aktiv Feedback einholen. 

Wenn man dann darüber reflektiert, um da-

raus zu lernen und den nächsten Schritt zu 

machen, ist man auf dem richtigen Weg.

Wie baut man eine 

Führungskompetenz auf und 

was hat Ihren Führungsstil geprägt?

Schrüfer_Es ist eine bunte Mischung aus 

allem. Wenn du Führungskräfte entwickelst, 

geht es erst einmal darum, Fähigkeiten zu 

erkennen und die richtigen Kandidaten aus-

zuwählen und dann gibt es diverse Weiter-

bildungsmöglichkeiten. Letztlich ist die Er-

fahrung das Wichtigste. Man muss in seine 

Position hineinwachsen und auch mal den 

einen oder anderen Fehler machen.

Hödlmayr-Gammer_Ich bin in überzeugt 

davon, dass Coachings immer bedeutender 

werden. Training ist Wissensvermittlung 

und Coaching ist wirklich im Job begleitend, 

auch mal gemeinsam Situationen reflektie-

ren und darüber nachdenken, was gut und 

was schlecht gelaufen ist. Je höher die Füh-

rungsposition ist, desto einsamer wird der 

Raum für den Austausch und da kann ein 

guter Coach durchaus ein guter Partner sein.

Aistleitner_Gerade für junge Führungs-

kräfte ist neben dem Coaching auch das 

Mentoring sehr wertvoll. Aufgrund ei-

nes Mentoring-Programmes außerhalb 

der Firma habe ich den größten Entwick-

lungsschritt machen können. Der Aus-

tausch auf Augenhöhe mit jemandem, der 

einige Stufen weiter oben auf der Karri-

ereleiter steht, ist immens bereichernd – 

 

 

besonders wenn der Erfahrungsschatz ganz 

ohne Konkurrenzdenken offen geteilt wird. 

Innerhalb der Firma hat man immer das The-

ma, dass man als ‚Junger‘ irgendwann gefähr-

lich werden könnte. Die beste Unterstützung 

für Weiterentwicklung sind die drei Elemen-

te Wissensvermittlung im Training, persön-

licher Austausch über das Coaching und der 

Erfahrungsschatz eines älteren Kollegen.

Hochreiter_Es ist viel Learning by doing – 

es gibt keinen Tag, an dem man nichts da-

zulernen muss. Ich habe für mich den Leit-

spruch, prinzipiell alles in Frage zu stellen 

und nichts zu akzeptieren, nur weil es schon 

immer so war. Soft Skills und Körperspra-

che sind auch spannende Themen, um noch 

mehr in Menschen reinzuhören. Empathie 

ist ein ganz zentrales Schlagwort geworden 

– dies sollte eine Standard-Föhigkeit einer gu-

ten Führungskraft sein.

Schrüfer_Am Ende des Tages kommt es 

auf etwas an, das wir früher gutes Benehmen 

genannt hätten: auf den Respekt. Ich muss 

den anderen als Mitmenschen ernst nehmen, 

mich mit ihm vernünftig unterhalten und 

ihm die entsprechende Wertschätzung entge-

genbringen. Jedes Unternehmen hat ein Leit-

Christine Hödlmayr-Gammer

62 Jahre

gf. Gesellschafterin bei Aumaier & Partner Coaching, 

Aufsichtsratsvorsitzende der Firma Hödlmayr, 

VKB-Managerin des Jahres 1998

Christine Hödlmayr-Gammer begann nach der Matura im Familienunter-

nehmen, dem Transportunternehmen Hödlmayr in Schwertberg, zu arbei-

ten. Bis 2004 stieg sie bis in den Vorstand auf: „Ich musste neben dem 

dominanten Vater als Geschäftsleiterin bestehen.“ Heute ist sie Aufsichts-

ratsvorsitzende, Hödlmayr ist mit knapp 2.000 Mitarbeitern in 16 Ländern 

Europas tätig. Daneben ist sie gf. Gesellschafterin bei Aumaier & Partner 

Coaching, hat sich bei den Coachings unter anderem auf Betriebsüber-

gaben spezialisiert. 1998 wurde die Unternehmerin von der VKB-Bank zur 

ersten „Managerin des Jahres“ gewählt. 

Ein Symbol, das meine Führungsfunktion beschreibt_Wurzeln und 

Flügel – ich muss Mitarbeitern Wurzeln geben, damit sich jeder einzelne 

entwickeln kann und sich damit auch die Organisation entwickelt, und 

gleichzeitig Flügel zulassen.

Auszeichnung 

„Managerin 

des Jahres“ 

Seit 20 Jahren vergibt die VKB-

Bank mit Kooperationspartnern im 

Zweijahresabstand die Auszeich-

nung „Managerin des Jahres“. „Wir 

würdigen damit die vielfältigen Rol-

len und Aufgaben von Frauen und 

wollen gleichzeitig anderen Mut 

machen“, sagt VKB-Generaldirek-

tor Christoph Wurm. Zu Beginn sei 

es noch ein „Pionier-Thema“ gewe-

sen, doch die Auszeichnung habe 

nichts an Wichtigkeit verloren: 

„Sich intensiv für etwas einzu-

bringen hat immer seinen Preis 

und daher muss dieser Einsatz 

hervorgehoben werden.“ In den 

unterschiedlichen Generationen 

gebe es verschiedene Strömun-

gen. Während sich in den vergan-

genen 20 Jahren viele Frauen stark 

im beruflichen Umfeld eingebracht 

hätten, gebe es nun Gegenströ-

mungen. „Aufgrund der aktuellen 

Leistungsdiskussion ist es noch 

einmal zentraler zu zeigen, dass 

es sich auszahlt und wichtig ist, 

sich für den Beruf und für andere 

Bereiche einzusetzen.“ Die zehn 

„Managerinnen des Jahres“ mit 

völlig unterschiedlichen Lebens-

wegen verbinde eine hohe Energie 

und ein hohes Bildungsniveau. Als 

mögliche Trends für die Zukunft 

nennt Wurm internationalere Le-

benswege und kürzere Zeiträu-

me der beruflichen Veränderung: 

„Alle großartigen Persönlichkeiten 

erfinden sich immer wieder neu.“ 

Bis zum 30. September können 

Frauen mit einer besonderen Ver-

bindung zu OÖ durch Dritte oder 

Eigeninitiative für 2018 nominiert 

werden.