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Innovationsgeist unter Beweis gestellt. Greiner betreibt 

eigenen Angaben nach die modernste Schäumanlage Euro-

pas in Kremsmünster und die modernste Spritzgussanlage 

für Laborartikel in Frickenhausen. Mit dem heute in Kranken-

häusern und Arztpraxen weltweit gängigen Blutentnahme-

system „Vacuette“ gelingt der damaligen Greiner Labortech-

nik ein großer Wurf, mit der Greiner Extrusion verschafft sich 

das Unternehmen ein weiteres Standbein.

Expansion in den Osten. Nach dem Fall des Eisernen Vor-

hangs ist Greiner eigenen Angaben nach eines der ersten 

Unternehmen, das in den europäischen Osten expandiert. 

Internationalisierung wird großgeschrieben und so werden 

in den USA, Brasilien und Thailand Werke eröffnet – ein welt-

weiter Konzern mit eigenständigen Sparten-Gesellschaften 

entsteht. 

eine Karte, sondern managt das Risiko 

vernünftig.“ 

Die Eigentümerfamilie habe immer al-

len im Unternehmen verantwortlichen 

Personen große Spielräume eingeräumt. 

Den größtmöglichen bekam im Jahr 

2010 beim Rückzug der Familie aus dem 

operativen Geschäft Kühner als erster ex-

terner Vorstand. Kühner war zuvor bei 

der Daimler AG. Ihn reizte die Heraus-

forderung, von einem Weltkonzern mit 

starren Hierarchien in ein verhältnismä-

ßig kleines Familienunternehmen mit 

„einem ganz anderen Grad der Freiheit“ 

zu wechseln und als erster familienfrem-

der Vorstand einen gewissen Wandel zu 

begleiten. Ziel sei es gewesen, die Struk-

turen des Unternehmens mit damals 

7.000 Beschäftigten und rund einer 

Milliarde Euro Umsatz zu modernisie-

ren, aber gleichzeitig das Wertegerüst des 

Familienunternehmens aufrecht zu erhal-

ten. Man wolle das Beste aus der Welt 

großer Unternehmen mit Strukturen 

über die gesamte Gruppe mit der Flexibi-

lität und Dynamik von kleineren Firmen 

verbinden. Die Bilanz nach acht Jahren 

lautet: „Es wäre vermessen zu sagen, dass 

wir schon am Ziel sind, aber wir sind mit 

den Veränderungen der vergangenen Jah-

re sehr zufrieden.“ Im Vergleich zur Ver-

gangenheit plane man nun längerfristig 

und habe gleichzeitig gelernt, seine Pläne 

immer wieder zu hinterfragen und anzu-

passen. Ein Beispiel für eine Anpassung 

sei das Umsatzziel von ursprünglich 2,5 

Milliarden Euro bis 2020. „Mittlerweile 

haben wir für uns gesagt, dass es auch 

in Ordnung ist, wenn wir bei 2 bis 2,5 

Milliarden Euro landen – dafür wollen 

wir mehr Ergebnis erwirtschaften“, sagt 

Kühner. Zahlen zur Profitabilität nennt 

Greiner keine. Im Geschäftsjahr 2017 

wurde mit erstmals mehr als 10.000 Mit-

arbeitern die 1,5 Milliarden Euro-Um-

satzgrenze geknackt. 

Diskussion über  

Plastikmüll

Das Wachstum konnte man bisher im-

mer selbst finanzieren und daher war ein 

Börsengang für die gesamte Gruppe nie 

wirklich ein Thema. Dazu komme, dass 

„ein Konstrukt, das von außen schon mal 

als Bauchladen wahrgenommen wird, 

auch nicht gerade das ist, was die Börsen 

heute besonders attraktiv finden“. Für 

Greiner Bio-One gab es 2000 einmal 

die Idee dafür, aber das Projekt wurde 

dann aufgrund der 9/11-Thematik wie-

der verworfen und später konnte man 

das Wachstum auch anders finanzieren. 

Für die Zukunft schließt Kühner einen 

Börsengang für einzelne Sparten grund-

sätzlich nicht aus – solange es aber andere 

Finanzierungsmöglichkeiten gibt, werde 

die Börse weiterhin kein Thema sein. Ein 

sehr aktuelles Thema hingegen sind die 

Beispiel dafür. Die Briten opfern tatsäch-

lich den EU-Binnenmarkt für eine Ab-

schottung gegen Migration und die USA 

setzen für diese Abschottung den Welt-

handel aufs Spiel.“ Greiner spüre eine 

gewisse Zurückhaltung bei Investitionen 

von Kunden. Bisher sei es aber „nicht 

dramatisch“ und man brauche darauf 

auch nicht speziell zu reagieren, weil man 

bereits sehr dezentral auf die einzelnen 

Märkte ausgerichtet sei. „Denn die Fa-

milie Greiner zeichnete sich immer damit 

aus, mutig in neue Märkte einzusteigen, 

als dieser Schritt noch nicht alltäglich 

und damit eine riesige Herausforderung 

war“, sagt Kühner und nennt als Beispiel 

den Einstieg in China Anfang der 90er 

Jahre. 

Herausforderung  

Familienunternehmen

Beim Einstieg in neue globale Märkte 

präferiert Greiner die Zusammenarbeit 

mit lokalen Partnern. So gründete man 

etwa vor vier Jahren gemeinsam mit ei-

nem lokalen Schaumstoffproduzenten 

ein Joint Venture. Dazu Kühner: „Das 

ist ein Markt mit ganz anderen Mecha-

nismen und kulturellen Gegebenheiten 

und da macht es schon Sinn, wenn man 

nicht immer glaubt, dass man selbst al-

les am besten weiß.“ Diese Wachstums-

strategie sei auch „typisch Familienun-

ternehmen – man setzt nicht alles auf 

1970 - 1990

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