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Krämer

_Lean-Management wird nach 

wie vor schwerpunktmäßig in produzie-

renden Unternehmen eingesetzt. Eine 

Studie der Technischen Universität von 

Darmstadt besagt, dass zumindest ein-

zelne Lean-Management-Ansätze in über 

90 Prozent deutscher Unternehmen um-

gesetzt werden. Das wird somit in Öster-

reich nicht viel anders sein: Die Idee ist in 

den Produktionen angekommen! Trotz-

dem gibt es dort ineffiziente Prozessstel-

len. Aber auch im indirekten Unterneh-

mensbereich, also in der Administration, 

dem Vertrieb oder der Geschäftsführung, 

gibt es viel Verschwendung. Die Abläufe 

sind dort oft arbeitsteiliger strukturiert 

als im Produktionsbereich. Ein wesent-

licher Erfolgsfaktor wäre hier, Prozesse 

vollkommen neu anzudenken. Die Frage, 

wie wir zum Beispiel Besprechungen ef-

fektiver durchführen können, würde zu 

kurz greifen. Die erste Frage sollte lau-

ten: Welche Besprechungen können wir 

ersatzlos streichen? Und wer muss unbe-

dingt bei den Meetings dabei sein? Erst 

dann kann man von Effizienzsteigerung 

im Besprechungssetting reden. Das zieht 

sich durch alle Bereiche. 

„Prozessoptimierung“ – viele 

Mitarbeiter neigen zu einer 

abneigenden Haltung gegenüber 

großen Veränderungen oder 

Einsparungen. Wie kann man den 

Mitarbeitern die Angst nehmen und 

sie ins Boot holen?

Krämer

_Da Veränderungen oft Unsi-

cherheiten mit sich bringen, ist diese Hal-

tung sehr verständlich. Bei der Einfüh-

rung von Lean-Management Prozessen 

spielen die Führungskräfte eine zentrale 

Rolle. Sie müssen die Lösungskompetenz 

der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stel-

len, die ja die Spezialisten der einzelnen 

Prozessschritte sind. Bei der effizienten 

Gestaltung der Wertschöpfungskette 

durch das „schlanke Management“ geht 

es um eine größtmögliche Schnittmen-

ge zwischen Unternehmenserfolg sowie 

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. 

Redaktion_Katharina Ecker

Fotografie_Gettyimages, Johanna Aichmair

Grafik_Martin Anderl

Die Rede ist von internen Meetings: „Sitzungen sollten künftig zu ,Stehungen' werden, das 

würde jede Menge Zeit sparen“, meint Markus Krämer, 

Lean-Management

-Berater. Denn: 

Lean ist in. Und Verschwendung total out. Sieht man auch am Prinzip der Prozessoptimierung: 

Es hat sich in Form des Lean-Managements in den letzten Jahren zunehmend intensiviert.

SITZEN SIE NOCH ODER 

STEHEN SIE SCHON?

Wodurch sind Sie auf das Thema 

Lean-Management gestoßen und 

was fasziniert Sie daran?

Krämer

_Ich war beruflich mit Situatio-

nen und Abläufen konfrontiert, die ich 

als „unstrukturiert“ bezeichnen würde. 

Und Strukturlosigkeit bremst Arbeitsab-

läufe. Das Unternehmen, in dem ich tätig 

war, hat kurz davor begonnen ,Lean-Ma-

nagment-Prinzipien im Produktionsbe-

reich, also im direkten Unternehmensbe-

reich, erfolgreich umzusetzen. Alle waren 

zufrieden! Die Idee dahinter hat mich 

total fasziniert. Ich habe dann gemein-

sam mit meinem Team begonnen, diese 

Grundsätze des Lean-Managements auf 

Vertrieb und Verwaltung umzulegen. Das 

Ziel war, sämtliche Prozesse und Aktivitä-

ten in meinem Tätigkeitsbereich schlank 

zu strukturieren.

In welchen Bereichen wird 

Lean-Management praktiziert? 

Wo befinden sich häufig ineffiziente 

Prozessstellen?

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