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Neben der Führungsetage muss also un-

bedingt auch das jeweilige Team beim 

Verschlankungsprozess aktiv miteinbe-

zogen werden. Nur so kann ein ganzes 

Unternehmen im Sinne dieses Ansatzes 

funktionieren. Wenn die Führungskräfte 

von der Methode des Lean-Managements 

überzeugt sind und es ihnen gelingt, die-

ses Feuer auch bei den Mitarbeitern zu 

entfachen, wird Veränderung möglich 

werden. Eher skeptische Mitarbeiter se-

hen meist bald die Vorteile des neuen 

Ansatzes. 

Wodurch schafft Lean-Management 

zufriedenere Kunden? 

Krämer

_Märkte verändern sich rasant. 

Unternehmen müssen finanziell gut ge-

rüstet in die Zukunft gehen. Kunden sind 

heute topinformiert und können schnell 

verloren gehen. Kundenloyalität ist damit 

wichtiger denn je. Die kompromisslose 

Orientierung an den Bedürfnissen des 

Kunden und eine hohe Serviceorientie-

rung sind sehr wichtig. Prozesse müssen 

im Hintergrund gut und stabil gestaltet 

werden, um Kosten zu senken. Diese 

Kostenersparnis kann zum Teil auch an 

die Kunden weitergegeben werden. In 

der Zusammenarbeit und der Kommuni-

kation mit dem Kunden wird mehr Zeit 

für Beziehungspflege und gemeinsame 

Entwicklungen bleiben. Die Bedürfnisse 

der Kunden zu kennen und sie abzude-

cken, ist ein Schlüsselfaktor.

Wie wird sich Lean-Management in 

den nächsten Jahren entwickeln und 

in den Unternehmen etablieren? 

Krämer

_Das Prinzip der Prozessopti-

mierung gibt es schon sehr lange, es hat 

sich aber in den letzten Jahren zuneh-

mend intensiviert und dieser Trend wird 

sich fortsetzen. Es werden immer öfter 

eigene Lean-Manager in Unternehmen 

eingestellt. Fortschreitende Globalisie-

rung, intensiver Wettbewerb, der hohe 

Informationsstand fordern neben Inno-

vation auch ein Überdenken vorhandener 

Prozesse. Die „Generation Y“ ist in den 

Führungsetagen längst angekommen und 

das Hinterfragen von Abläufen liegt in 

deren Genen. Lean-Management kommt 

der Bequemlichkeit der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter entgegen: Klar definierte, 

überlegte Prozesse geben Sicherheit und 

reduzieren lästige Reklamationen._

KRITISCHE 

STIMMEN

Lean-Management ist nicht für alle Unternehmensbereiche und -typen 

geeignet, da es ursprünglich aus der Produktion stammt.

Krämer

_Ein „Eins zu eins“-Umlegen von der Produktion auf andere Unter-

nehmensbereiche wird nicht zum gewünschten Erfolg führen. Das große 

Ziel ist langfristig der zufriedene Kunde. Der Trend der vergangenen Jahre 

hat gezeigt, dass das Konzept weder automobilbranchen- noch produkti-

onsspezifisch ist: Viele Unternehmen haben ihren eigenen Optimierungs-

ansatz entwickelt. Und hier ist es egal, ob ich ein Ein-Personen-Unterneh-

men bin, in der Geschäftsführung sitze oder als Vertriebsleiter tätig bin: 

Überall, wo es Prozesse gibt, kann ich es anwenden und dadurch den 

Deckungsbeitrag, die Kunden- und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen.

Ein zu stark optimierter Ablauf ist besonders störanfällig: Wenn etwa 

nur eine Kleinigkeit nicht funktioniert, gerät alles durcheinander. 

Krämer

_Störfaktoren kann es immer wieder einmal geben. Ich habe erlebt, 

dass sie mit zunehmender Strukturiertheit der Prozesse weniger werden. 

Und tritt dieser Fall einer Störung auf, kommt deswegen der Prozess nicht 

gleich durcheinander, sondern er wird vielleicht gestoppt, analysiert, op-

timiert und damit stabilisiert. Im Lean-Management wird der Fehler daher 

auch als „Freund“ bezeichnet und das finde ich toll! Also nur keine Angst 

vor Störungen und Fehlern. Sie gehören dazu und bringen uns weiter!

Eine strenge Planung gibt wenig Freiraum für Innovationen und neue 

Methoden.

Krämer

_Ich glaube, dass das Gegenteil der Fall ist: Klare Richtlinien und 

eine Struktur geben den Prozessbeteiligten inklusive dem Umfeld Sicher-

heit und schaffen damit Freiraum für Innovationen. Wenn ich etwa meine 

Zeit in weniger Reklamationen stecken muss, habe ich viel gewonnen. 

Wenn ich einen Prozess „lean“ gestalte, bin ich dabei schneller und finde 

Zeit für Innovationen. Standards sind die Grundlage für Verbesserung.

Die Methoden des Lean-Managements haben ihren Ursprung in der Mitte des 

20. Jahrhunderts beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Anders als in 

der westlichen Massenproduktion orientierte man sich bei Toyota auf die Opti-

mierung der Produktionsprozesse beziehungsweise von Material- und Informa-

tionsströmen. Heutzutage findet das Lean-Management weltweite Anwendung 

in fast allen Branchen und viele bekannte Unternehmen nutzen Lean-Projekte 

und Produktionssysteme, deren Vorbild nach wie vor das Toyota-Production- 

System darstellt. Lean-Management ist eng mit den Ansätzen Total-Quality-

Management und Kaizen verflochten, welche die bestmögliche Wert- 

schöpfung vor allem durch Kombination der verschiedenen Tools erreichen.

Geschichte Lean-Management 

Es geht darum, sämtliche  

Prozesse und Aktivitäten  

im Unternehmen optimal  

zu strukturieren.

Markus Krämer

Lean-Management  

Berater