18

Suche nach neuen Geschäftsfeldern or-

ganisatorisch sehr nahe beieinander. Das 

hat einen großen Nachteil: Wenn Not am 

Mann ist, werden die Ressourcen oft für 

die Entwicklung bestehender Produkte 

verwendet“, erklärt Klauser, warum Pal-

finger eine eigene Struktur für disruptive 

Innovationen geschaffen hat. 

„Es geht nicht nur darum, neue Ideen 

hereinzubringen, sondern auch so aufzu-

bereiten, dass sie ein Businessmodell er-

geben und ab einem gewissen Zeitpunkt 

an die interne F&E-Abteilung übergeben 

und von dieser gemanagt werden kön-

nen.“ Ein konkretes Beispiel sei das Joint 

Venture „StrucInspect“ für Brücken- und 

Gebäudeinspektion. „Wenn man nur 

darauf hofft, dass die Erleuchtung vom 

Himmel kommt, wird man lange war-

ten. Man braucht Vertrauen und den 

Mut, nicht gleich erfolgreich zu sein oder 

auch mal zu scheitern“, betont Klauser. 

„Wir bei Palfinger haben hier den Vorteil, 

dass unser unternehmerischer Erfolg rein 

durch das Wachstum im klassischen Brot-

und-Butter-Business abgesichert ist.“

Forschung fördern

Gerade kleinere Unternehmen haben die-

se finanzielle Sicherheit allerdings nicht. 

„Wenn das Risiko groß ist, dass ein Pro-

jekt nicht gelingt, dann überlegt man es 

sich als KMU dreimal, ob man in eine 

neue Idee investiert“, sagt Martin Bergs-

mann, CEO von Hueck Folien und Spre-

cher der Strategiegruppe „Technologie & 

Innovation“ der Sparte Industrie in der 

Wirtschaftskammer OÖ. „Deshalb gibt 

es Forschungsförderungen, damit nicht 

das ganze finanzielle Risiko im Betrieb 

bleibt.“ 

Als weiteren Hemmschuh für Innovati-

on sieht er den Mangel an qualifizierten 

Hochschulabsolventen. „Deshalb haben 

wir uns die Stärkung der technischen und 

naturwissenschaftlichen Fächer an der JKU 

in Linz zum Ziel gesetzt, weil es nur dann 

gelingt, dass wir gute Professoren und Stu-

denten nach Oberösterreich bringen und 

letztendlich gute Fachkräfte erhalten“, so 

Bergsmann. „Der Rohstoff, den wir haben, 

ist Wissen. Darauf müssen wir aufbauen 

und Kundennutzen bringen.“ 

Dieser fokussierte Blick auf die Bedürfnis-

se des Marktes sei etwas, was heimische 

Unternehmen durchaus noch verbessern 

könnten, glaubt Bergsmann. „Es geht 

weniger um die Technologie, sondern um 

den Nutzen, den ich stifte. Immer dann, 

wenn der Kunde denkt, cool, da habe ich 

was davon, dann bezeichne ich es als wah-

re Innovation.“ Aufholbedarf bestehe auch 

bei der Übersetzung einer Idee in einen 

industriellen Prozess: „Ein tolles Produkt 

allein ist nicht genug, sondern ich muss es 

auch wirtschaftlich und effizient herstellen 

können.“

Eine Frage des 

Managements

Ähnlich sieht es Axel Kühner: „Es geht 

nicht darum, ob man viele kreative Ideen 

hat, sondern ob man die Geschäftschan-

ce erfolgreich umsetzt. Das muss man 

managen.“ Und zwar, indem man „zuerst 

Ideen sammelt, dann durch ein Exper-

tengremium vorselektiert und schließ-

lich weiterentwickelt bis hin zu fertigen 

Produktneuheiten“. Um diese Struktur 

ordentlich und systematisch umzusetzen, 

brauche es Innovationsmanagement, ar-

gumentiert Dekan Michael Rabl: „Das ist 

wie die Spinne im Netz und schaut, dass 

die Kommunikation zwischen den einzel-

nen Akteuren gewährleistet ist.“ Um die 

nötige Glaubwürdigkeit im Unternehmen 

sicherzustellen, „sollte es eine Stabsstelle 

für Innovation geben – egal ob sie beim 

Marketing, bei der Entwicklung oder di-

rekt beim CEO angehängt ist. Die Mit-

arbeiter erkennen sehr rasch, wenn es nur 

Lippenbekenntnisse sind.“

Dem kann Michaela Keim nur zustim-

men: „Bei einem Innovationsprozess darf 

man sich als Unternehmen nur wenige 

Fehler erlauben, denn wenn die Mitar-

beiter den Eindruck haben, dass nichts 

umgesetzt wird, ist es vorbei.“ Sie muss es 

wissen: Nach ihrem Studium des Innova-

tionsmanagements hat sie über viele Jahre 

das Ideenmanagement beim Industriean-

lagenbauer Fill aufgebaut und ist mittler-

weile Geschäftsführerin des Schwester-

unternehmens Core Smartwork – eine 

firmeninterne Plattform für Employer 

Branding mit einem eigenen Modul zum 

besseren Managen von Innovationen. „In 

den Köpfen der Mitarbeiter schlummern 

die Ideen, der Großteil davon entsteht 

aber nicht am Arbeitsplatz. Daher muss 

man ihnen die Möglichkeit geben, auch 

in ihrer Freizeit Vorschläge einzubringen, 

zum Beispiel mit dem Handy ein Foto 

zu schicken, egal ob sie gerade in Mexiko 

oder abends vor dem Fernseher sind.“ Je 

einfacher man es den Mitarbeitern mache, 

desto eher teilen sie ihre Gedanken mit, 

„Innovation ist für mich der Drang,

 

aus der Welt herauszutreten und sie

 

neu zu denken.“

Thomas Feichtner

Industrie- und Produktdesigner

„Immer dann, wenn der Kunde

 

denkt, da habe ich was davon,

 

dann bezeichne ich es als wahre

 

Innovation.

“

Martin Bergsmann

CEO, Hueck F

olien