Ein klassisches Start-up war das Linzer Software-Unternehmen Celum eigentlich nie. Trotzdem wird eine Start-up-Kultur gelebt – und auf mittelständische Maßstäbe umgelegt. Was Gründer und etablierte Unternehmen davon lernen können.
Es ist Mittagszeit, vor dem Eingang des Celum-Gebäudes plaudern und lachen junge Mitarbeiter – oder entspannen sich am Boden sitzend bei einer Zigarette. Drinnen wuseln Menschen aneinander vorbei, grüßen sich oder bestaunen die Bilder, die im Eingangsbereich ausgestellt wurden. Bei unserem Besuch ist Ausnahmezustand beim Software-Unternehmen: In der „Summer-Week“ treffen sich alle Mitarbeiter in der Zentrale, tauschen Wissen aus und nehmen an Workshops teil. Wüsste man es nicht besser, könnte man glauben, gerade durch einen Co-Working-Space verschiedener Start-ups zu spazieren. „Wir haben uns eine Start-up-Kultur bewahrt“, sagt CEO Michael Kräftner, „dabei sind wir von unserer Laufbahn her fast schon ein Anti-Start-up.“ Nach der Gründung 2004 aus eigenem Cashflow gab es jahrelang nur ein langsames Wachstum, erst seit einigen Jahren hat man mit 30 bis 50 Prozent eine enorme Wachstumsrate erreicht.
Start-up-Kultur bedeutet für Kräftner: „Fail fast, move ahead quickly“. Soll heißen: Mit Zielstrebigkeit eine konkrete Mission verfolgen, bis man das Ziel erreicht hat – oder eben scheitert. „Ständig seine Mission zu ändern ist keine gute Idee. Wenn man scheitert, dann eben wirklich“, erklärt Kräftner. Diese Start-up-Maxime hat man auf mittelständische Maßstäbe umgelegt. Funktionieren Ideen nicht, werden sie abgehakt und die Energie wird in neue Projekte investiert. Gerade als Start-up kann man so flexibel agieren. Eine Stärke, die von vielen Gründern aber viel zu wenig ernst genommen wird, sagt Kräftner. „In den Gesprächen mit ihnen merken wir das“, erzählt der CEO. „Naja, schauen wir mal, was passiert“, würde einfach nicht funktionieren. Am wichtigsten sei es, zu erkennen, wann man weiter verbissen am eigenen Ziel festhalten muss, und wann es Zeit ist, aufzugeben.
„Oft scheint es auch gar nicht mehr das Hauptmotiv zu sein, seine Idee zu verwirklichen – sondern nur möglichst schnell reich zu werden“, sagt Kräftner. Genau der falsche Weg. „Eine Start-up-Community, in der jeder nur dem Exit nachläuft, sollte sich selbst hinterfragen, eigentlich sollte man vorrangig ein Problem lösen wollen, die Welt zu einem besseren Ort machen wollen.“ Dabei sieht der CEO allerdings einen Interessenskonflikt zwischen Gründer und Investor. „Für die Investoren rentiert sich das Investment eigentlich nur dann, wenn das Start-up aufgekauft wird – oder an die Börse geht.“ Gibt es zwei widersprüchliche Ziele, kann das negative Konsequenzen haben.
Auch Celum investiert in die Start-up-Szene, im Business Angel-Netzwerk Startup300 ist man Shareholder. „Wir wollen das Ökosystem als Ganzes weiterbringen“, erklärt Kräftner. Dafür entwickelte man ein spezielles System: Gründer bekommen ihre Mitarbeiter von Celum bezahlt, für dieses Investment arbeitet das gesamte Gründungsteam die Häfte der Zeit für Celum. „Das ist ein relativ einzigartiges, integratives Investment-Szenario“, sagt Kräftner. Vielen Gründern könnte so die Angst vor den finanziellen Hürden genommen werden. Nach diesem Modell wurde Contidio, das erste Spin-off des Unternehmens, gegründet. Die Hälfte der Zeit arbeiten ehemalige Mitarbeiter an dem neuen Projekt, die andere Hälfte beim Investor – also Celum. Weitere Start-ups sollen folgen. Kräftner: „Wir sind aber sehr wählerisch.“_
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