Employer Branding. Den Begriff kann man schon nicht mehr hören. Daher wurde er in diesem Artikel auch bewusst nicht in den Vorspann geschrieben. Und für den restlichen Artikel gibt es ein großes Versprechen: Der Begriff wird nicht mehr vorkommen. Er ist auch nicht notwendig. Denn die Zeiten haben sich geändert. „In der Vergangenheit haben Firmen unter dem Deckmantel von ‚Employer Branding‘ recht willkürlich verschiedene Aspekte und Tools zur Mitarbeitersuche und -bindung angewendet“, weiß Helga Pattart-Drexler. Sie ist Expertin für Führungskräfteentwicklung und leitet an der WU Executive Academy den Bereich Executive Education. Um die jungen, raren Talente zu bekommen, reiche das aber nicht mehr: „Incentives bieten mittlerweile alle an, die ziehen schlichtweg nicht mehr.“ Victoria Schmied, Veranstalterin des HR Inside Summit, des laut eigenen Aussagen größten HR-Events Österreichs, stimmt zu: „Vor ein paar Jahren war Employer Branding noch mehr Marketingaufhänger, unter dessen Deckmantel man eine tolle Printkampagne geschaltet und eine schöne Stellenanzeige gestaltet hat. Jetzt kommen die Unternehmen nach und nach drauf, dass das schlichtweg nicht reicht, und die Maßnahmen für die Mitarbeiter werden konkreter.“ Die Leute suchen nach einer sinnvollen und sinnstiftenden Arbeit und wollen sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren können, sind sich die Expertinnen einig. Im 20. Jahrhundert seien die Unternehmen noch klar auf Profit ausgerichtet gewesen, nun gehe es im 21. Jahrhundert in Richtung Purpose: Was macht uns aus?

Diese Frage müsse im gesamten Unternehmen diskutiert werden und dabei gehe es ganz stark um die Kultur, erklärt Pattart-Drexler: „Alle Unternehmen bestehen aus einem Dreiklang: Strategie, Struktur und Kultur. Letztere wird aber leider oft vernachlässigt, da sie schwieriger greifbar und abbildbar ist als die anderen beiden Bereiche.“ Kultur laufe sehr stark informell. Sie werde von den verschiedenen Werten im Unternehmen geprägt und daher gelte es, diese transparent zu machen: Wie arbeitet man zusammen? Welche Fehlerkultur gibt es? Dürfen wir Fehler machen oder werden wir dafür sofort bestraft? Sind Experimente erlaubt? Wie arbeiten wir bereichsübergreifend zusammen? Die Antworten auf diese und viele weitere Fragen, die gestellt werden müssen, bekomme man in vielen Gesprächen mit den Mitarbeitern im Unternehmen. Insgesamt müsse sich das Gefühl dafür ergeben, wie das Unternehmen tickt und welche Werte wirklich gelebt werden.

Anstrengender Prozess

Im nächsten Schritt empfiehlt Pattart-Drexler, aus dem Ergebnis vorerst einmal drei konkrete Werte für das Unternehmen zu definieren: „Es ist wichtig, sich wirklich auf den Kern zu konzentrieren – je weniger Werte, desto besser kann man später damit arbeiten. Eine Auflistung mit zehn Punkten merkt sich sowieso keiner.“ Den Wertekatalog gelte es später immer wieder anzupassen und bei Bedarf könne er dann auch geringfügig erweitert werden. Wichtig: Es gehe nicht darum, dass die Marketingabteilung die drei Punkte perfekt ausformuliert. „Schön formulierte Sätze sind wunderbar, aber wenn sie nicht mit Leben gefüllt sind, dann werden sie auch nie Realität werden. Die Mitarbeiter sollten mit eigenen Formulierungen sagen können, wofür das Unternehmen steht und was es für sie ausmacht.“

Das alles sei ein anstrengender Prozess, bei dem sich auch Problemfelder im Unternehmen auftun können – aber die Arbeit lohnt sich, verspricht Pattart-Drexler: „Durch den gemeinsamen Diskussionsprozess erreicht man auch wirklich ein Kommitment für die schlussendlich definierten Werte.“ Und mit dem Versprechen im Inneren können die Werte auch gut nach außen an potentielle neue Mitarbeiter gesendet und die für das Unternehmen besten Köpfe angelockt werden. Was unser Versprechen anbelangt: Na gut, so ganz kommt man dann doch nicht um den Begriff „Employer Branding“ drumherum.