Ausbau des Wasserkraftwerkes im Tiroler Kaunertal mit mehr als 9.000 Tonnen hochfestem Spezialstahl. Montage von zwei neuen Generatoren mit einem Durchmesser von rund acht Metern mitten in den Vorarlberger Alpen. Installation einer Rauchgasleitung in der Raffinerie Schwechat oder Tankbehälter im Hafen Rotterdam – das ist ein kleiner Auszug aus den vergangenen Projekten des Industrieanlagenbauers Kremsmüller mit Firmensitz in Steinhaus bei Wels. Das Familienunternehmen ist als einer der größten Betriebe der Branche in den Geschäftsfeldern Behälterbau, Elektrotechnik, Montage sowie Rohrleitungs- und Industrieanlagenbau tätig. Reine Montageprojekte werden zukünftig zu Gunsten der anderen, technologieintensiveren Bereiche zurückgehen, sagt Gregor Kremsmüller, der das Unternehmen mit Stiefvater Karl Strauß führt und neben seiner Mutter Monika 50 Prozent der Anteile hält.

Fehlende Akzeptanz

Nach den schwachen Wirtschaftsjahren spürt Kremsmüller nun seit dem vergangenen Jahr einen starken Aufschwung. Die Investitionstätigkeiten springen wieder an, Anfang des Jahres waren die Auftragsbücher bereits zu 70 Prozent voll. Nachdem zwischen 2008 und 2013 am Firmenstandort Steinhaus in die Fertigung für die ganze Firmengruppe 55 Millionen Euro in Erweiterung, Modernisierung und Entwicklung investiert wurden, gelte es nun, die richtigen Strukturen in der Organisation zu schaffen. Dazu gehöre auch die Abtrennung des Dienstleistungsbereichs vom übrigen Projektgeschäft. Das Unternehmen wurde 1961 von Karl und Monika Kremsmüller mit Personaldienstleistungen für die Industrie gestartet. Der Bereich ist über die Jahre gewachsen und das Portfolio wurde immer breiter: „Jetzt sind wir dabei, unsere Dienstleistungskompetenz zu bündeln und an zentraler Stelle in der Organisation anzusiedeln.“ Daneben will man sich wieder auf die ursprüngliche Kernkompetenz im Industrieanlagenbau mit zentralem Markt in Mitteleuropa konzentrieren. Das Tankstellen-Technik-Geschäft in Österreich wurde 2015 verkauft, Ableger in weiter entfernteren Märkten wie die Vereinigten Arabischen Emirate, Türkei oder Russland werde es zukünftig nicht mehr geben.

Zur Rüstung für die Zukunft gehört auch die Beschäftigung mit Industrie 4.0. Angesprochen darauf kommt von Gregor Kremsmüller gleich eine immer häufiger ausgesprochene Kritik: „Ich mag das Wort ‚Industrie 4.0’ nicht, da wurde ein Hype aufgebaut und es ist eine Blase entstanden.“ Der Hype habe viel dazu beigetragen, dass Firmen verunsichert waren und lange Zeit nichts investiert haben, weil sie nicht wussten, wo die Reise hingeht. Bei Kremsmüller wird das Thema seit ein paar Jahren systematisch beobachtet und dabei habe man eine schrittweise Veränderung der Sichtweise beobachtet. 2015 hätten sich die Diskussionen stark um neue Technologien für die Losgröße eins, also um die Produktion von immer kleineren Mengen zu vernünftigen Preisen, gedreht und es wurde von der Reindustrialisierung in Europa gesprochen. Ein Jahr später sei es weg von den Technologien hin zum Thema „Daten“ gegangen. „Da haben wir als Firma zu handeln begonnen und uns nach neuen Geschäftsmodellen umgeschaut“, sagt Gregor Kremsmüller. Rausgekommen sind die beiden Betätigungsfelder Predictive Maintenance und Smart Maintenance. In beiden Bereichen habe man nun die Erfahrung gemacht, dass sehr viele Technologien bereits seit langer Zeit fertig entwickelt sind und in der Theorie super funktionieren. Der Faktor Mensch sei aber zu wenig berücksichtig worden und stehe daher der Umsetzung entgegen: „Sehr viele fertig entwickelte Technologien gehen wieder unter, weil die Art und Weise ihrer Verwendung zu wenig mitbedacht wurde.“ Diese müssten so in Geräte verpackt werden, dass sie Menschen unterstützen und nicht ersetzen: „Ich kann Sensoren in Maschinen einbauen, die notwendige Reparaturen erkennen oder ich kann dem Arbeiter, der immer schon Rundgänge gemacht hat, ein Gerät mit dieser Technologie in die Hand geben. Dann akzeptieren die Menschen die Neuerungen auch.“

„Employer Branding kann keine Probleme in der Unternehmenskultur lösen – erst wenn man die Probleme gelöst hat, kann man ein Leitbild für das Unternehmen formulieren.“

Gregor KremsmüllerCo-Geschäftsführer und Miteigentümer, Kremsmüller

Technische Hürden

Unter dem Schlagwort „Smart Maintenance“ könnten typische Instandhaltungsprozesse in Industriebetrieben sehr viel effizienter und schneller abgewickelt werden. Kremsmüller nennt als Beispiel die Arbeiten an einer Anlage: Wenn ein Monteur an einem Ende der Anlage eine Pumpe demontiert, meldet das intelligente System am anderen Ende, dass nun eine bestimmte Leitung getauscht werden kann. „In der Vergangenheit mussten Arbeitsscheine eingesammelt werden, um die einzelnen Schritte für den nächsten Tag planen zu können. Mit solch einem System plant sich der Tag von selber und die Arbeitsdokumentation wird gleichzeitig ebenfalls erledigt“, erklärt Kremsmüller die Vorteile in der Theorie. In der Praxis hat der Anlagenbauer aber bei großen Instandhaltungsaufträgen die Erfahrung gemacht, dass Dinge aus Ressourcenmangel oft noch nicht fertig gedacht sind. „An den Schnittstellen zwischen der digitalen und der analogen Welt entstehen dann extreme Ineffizienzen. Es werden Unmengen an Papier produziert, weil ein Teil des Prozesses noch nicht digital ist.“ Und zur technischen Hürde kommt dann noch die menschliche: „Bei den intelligenten, digitalen Dienstleistungen im Industrieumfeld gibt es lange Ketten an Entscheidungsträgern. Wenn auch nur ein einzelner davon nicht vom System überzeugt ist und Dinge daher nebenbei auf eine andere Art und Weise abwickelt, macht er die Effizienz vom gesamten System kaputt.“ Es sei völlig klar, dass die Reise in Richtung der neuen Technologien gehen würde, nur könne man gewisse Dinge jetzt nicht einfach mit Gewalt erzwingen: „Der Mensch ist ein Faktor, den man ernst nehmen muss.“

In der Geschäftstätigkeit von Kremsmüller werde es im Bereich der Dienstleistungen den größten Wandel in Form von neuen Geschäftsmodellen oder auch der Art und Weise, wie man mit Kunden zukünftig zusammenarbeitet, geben – den Zeitraum dafür kann der Geschäftsführer aber nicht einschätzen. Der große Faktor Mensch sei zu einem gewissen Teil ein „Generationenproblem“ und in gewissen Bereichen nur durch einen Generationenwechsel zu lösen. Daneben müssten auch die Sorgen der Menschen berücksichtigt werden: „Wenn jemand Angst um seinen Arbeitsplatz hat, wird er immer wieder 100.000 Argumente finden, warum die neue Technologie nicht funktioniert.“ Erst wenn das Akzeptanzproblem bei den Anwendern gelöst sei, würden ausreichend Ressourcen in die Weiterentwicklung fließen und dann könne sich langsam die technische Hürde lösen. Bei Kremsmüller selbst habe man als Anlagenbauer durch die Zusammenarbeit mit Technologielieferanten schon immer eine gewisse Offenheit haben müssen: „Neben dem bestehenden Grundverständnis versuchen wir, die Organisation ständig so weiterzuentwickeln, dass Innovationen leicht möglich sind.“

Neuer Typus Mensch

Im Bereich Predictive Maintenance hat Kremsmüller das Akzeptanzproblem bei den Anwendern ebenfalls erlebt. Der Anlagenbauer hat gemeinsam mit einem Start-up ein Konzept entwickelt, um den Instandhaltungsaufwand bei großen Anlagen zu senken. „Wenn man damit in die Traditionsindustrie geht, stößt man dort noch auf viel Unverständnis und Misstrauen. Für viele ist das noch eine Glaskugelleserei, an die sie nicht glauben, und dazu kommt die Sorge um die Daten“, sagt Kremsmüller. Das Thema ist noch nicht dort angekommen, wo es aber hinmuss, damit die Akzeptanz steigt: „Es ist zwar ein beliebtes Smalltalk-Thema in Vorstandskreisen, aber wenn man mit Betriebsleitern redet, weiß keiner darüber Bescheid.“ Denn im Industriebereich sei man beim Umgang mit Daten noch nicht so weit wie im Konsumentenbereich, wo die Leute bereits rausgefunden haben, dass ihnen die Freizügigkeit auch viele Vorteile bringt. In der Industrie brauche es zu diesem Thema noch mehr Pragmatismus – ohne diesem werde man noch lange viele neue Ideen nicht umsetzen können. „Je kleiner ein Unternehmen ist, desto leichter tut es sich mit innovativen Ideen“, erklärt Kremsmüller, warum man sich zukünftig für schnellere Ergebnisse und Fortschritte bei intelligenten Technologien mehr um kleinere Kunden umschauen möchte.

Mehr Pragmatismus fordert Kremsmüller auch bei einem anderen, allgegenwärtigen Thema: „Wenn man nach den vielen Jahren Jammern über den Fachkräftemangel jetzt noch viele Jahre weiterjammert, führt das zu nichts. Es gibt jetzt einfach einen gewissen Typus Mensch, den es früher gegeben hat, nicht mehr und darauf müssen wir uns einstellen.“ Früher sei es eine Ehre für die ganze Familie gewesen, wenn ein Sohn auf Montage gefahren ist. „Der Job hat aber in unseren Breiten völlig an Status verloren“, weiß Kremsmüller, „und es sind absurde Diskussionen, wenn wir glauben, dass wir das wieder ändern können.“ Bei Kremsmüller würde man daher das Geschäftsmodell an den Arbeitsmarkt anpassen und etwa vermehrt Mitarbeiter für Montagetätigkeiten über die rumänische Tochterfirma lukrieren. „In Rumänien ist die Reisebereitschaft noch höher als bei uns, wo man – egal zu welchem Preis – einfach nicht ausreichend Leute findet.“ Kremsmüller beschäftigt weltweit 2.400 Mitarbeiter in fünfzehn Firmen, 90 Prozent davon sind ständig auf Baustellen unterwegs. Aufgrund der vielen Montagetätigkeiten könnten im Verhältnis zur Gesamtmitarbeiteranzahl mit 35 nur wenige Lehrlinge ausgebildet werden: „Lehrlinge dürfen am Anfang der Lehrzeit nicht auf Baustellen.“ Eine starke Arbeitgebermarke würde bei der Mitarbeitersuche helfen, „aber auch keine Lawinen an Bewerbungen bringen“. Vor drei Jahren wurde ein Unternehmensleitbild formuliert und in Form einer kleinen Broschüre an alle Mitarbeiter, die „echten Kremserl“, verteilt: „Ich habe dafür eine kleine Runde an Leuten, die einen repräsentativen Querschnitt aller Mitarbeiter abgebildet haben, zusammengetrommelt und dann haben wir gemeinsam erarbeitet, für was wir stehen und wer wir wirklich sind.“ Wunschvorstellungen in eine Unternehmenskultur reinzupacken, bringt laut Kremsmüller gar nichts: „Employer Branding kann keine Probleme in der Unternehmenskultur lösen – erst wenn man die Probleme gelöst hat, kann man ein Leitbild für das Unternehmen formulieren.“_