Karl Mitterlehner erinnert sich noch genau an den Moment, als er 1993 erfuhr, dass sich die voestalpine stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und ihre interne Steuerabteilung auslagern will. „Mir war schnell klar – das ist jetzt die Chance meines Lebens“, sagt Mitterlehner. Der damalige Bilanzierungsleiter des Konzerns beschließt, die Mitarbeiter der aufgelösten Abteilung in ein neues Unternehmen zu überführen – und damit in eine damals sehr ungewisse Zukunft. Denn kaum jemand wusste, ob der Wandel von einer Inhouse-Steuerabteilung zu einer Steuerberatungsgesellschaft gelingen würde. Auch nicht die Mitarbeiter selbst. Von der geschützten Werkstätte im Großkonzern in ein kleines, neugegründetes Unternehmen? „Es war schwierig, sie vom Wechsel zur Icon zu überzeugen“, sagt Mitterlehner, „nach einiger Zeit sind die meisten aber mitgezogen.“ Größte Herausforderung in der Anfangsphase: das Vertrauen potentieller Kunden gewinnen. „Wir wussten, dass wir ein ganz spezielles Know-how haben, das mussten wir aber erst einmal auf den Markt bringen“, erzählt Mitterlehner. Die Hürde wird genommen: Dem neuen Unternehmen gelingt es in den ersten Jahren schnell, zahlreiche neue Kunden zu gewinnen, in den ersten zehn Jahren verdoppelt sich die Größe der Steuerberatungskanzlei.

Praxiserfahrung und Umstrukturierung

„Grund für den damaligen Erfolg war sicher unsere Kompetenz in grenzüberschreitendem Steuerrecht und die hohe Praxisorientiertheit in Fragen des operativen Geschäfts“, erinnert sich Mitterlehner. Dieses Know-how entstand schon in der Abteilung der voestalpine, die damals als internationaler Pionier unterwegs war, und wurde in der Icon durch gezieltes Stärkenmanagement ausgebaut. Die Vision damals und heute: der beste Begleiter für österreichische Unternehmen auf den Weltmärkten zu sein.

„Dort hat damals alles angefangen“, sagt der Geschäftsführer und deutet aus einem Fenster auf den „Blauen Turm“ – vom Aufenthalts- und Besprechungsraum ihres Büros in der Stahlstraße haben die Icon-Mitarbeiter einen guten Blick auf die Geburtsstätte des Unternehmens. Umso schmerzvoller dürfte der Anblick des Gebäudes und der Industrieanlagen anfangs gewesen sein, als die voestalpine Mitte 2017 entschieden hat, die Zusammenarbeit nicht zu verlängern. „Natürlich war das zuerst ein Schock“, gibt Mitterlehner zu. Mit einem Schlag brechen 20 Prozent des Umsatzes weg, die Mitarbeiter sorgen sich um ihren Arbeitsplatz. Die Geschäftsführung gibt sofort eine Arbeitsplatzgarantie heraus. Mitterlehner: „Wir haben uns damals vorgenommen, unsere Verluste an anderer Stelle wieder auszugleichen.“ Nicht nur das gelingt, sondern weit mehr: 2018 wird das erfolgreichste Jahr in der Unternehmensgeschichte, nach 2015 gewinnt man zum zweiten Mal den „Steuerberater des Jahres“ und geich beim ersten Antreten eine Auszeichnung als „Austrian Tax Firm of the Year“ bei den „ITR European Tax Awards“. Nach der Kündigung durch die voestalpine wurden in eineinhalb Jahren fünfzehn neue Arbeitsplätze geschaffen.

Wie ist das möglich? Die Grundlagen dafür wurden nicht erst während der Krise, sondern schon einige Zeit davor mit konsequenter Mitarbeiterorientierung gelegt. 2016 wählte die Geschäftsführung einen potentiellen Kreis junger Partner aus und beauftragte ihn damit, eine neue Unternehmensstruktur und eine operative Neuaufstellung zu entwickeln. Einer dieser potentiellen Partner, der in die Geschäftsführung aufsteigen wird, ist Günther Platzer. „Wir haben für die Neuaufstellung die bestehenden Strukturen verändert und neun hochspezialisierte Abteilungen geschaffen“, sagt Platzer.

Durch diese sogenannten Service Lines soll maximaler Austausch unter den jeweiligen Experten gewährleistet werden. Platzer kam erst 2010 in das Unternehmen, sein Weg ist durchaus ungewöhnlich. „Für jemanden wie mich, der von außen kommt, ist es nicht selbstverständlich, so rasch zum Kreis der Partner gezählt zu werden“, sagt er. Als ehemals Außenstehender hat er einen anderen Blick auf das Steuerberatungsunternehmen. „Auch wenn ein Übergabeprozess natürlich nie ganz einfach ist, ist man sehr behutsam damit umgegangen, verschiedenste Sichtweisen wurden gehört und sind eingeflossen.“ So funktioniere auch der Umgang mit den Mitarbeitern. Bei viele Beratern herrscht ein durchaus raues Klima – im harten internen Konkurrenzkampf wird mit einer gewissen Ellenbogentechnik versucht, die Ziele zu erreichen.

Keine Ellenbogentechnik

„Diese Dynamik wollten wir vermeiden, wir haben andere Umgangsformen entwickelt, die vernünftiges Arbeiten erleichtern“, sagt Platzer. Neben den üblichen Leistungen für Mitarbeiter seien vor allem die geistige Haltung gegenüber ihnen, die offene Kommunikation und die Freiheiten wesentlich, um qualifizierte Kräfte finden und halten zu können. „Wir haben am Arbeitsmarkt wenige Probleme, es gelingt uns gut, neue Mitarbeiter zu finden, unsere Fluktuation beträgt nur ein Drittel von jener der großen Mitbewerbern“, sagt Andreas Mitterlehner, Sohn des Gründers Karl Mitterlehner, der auch zum Kreis der jungen Partner gehört.

Für diese stehen gemeinsam mit der jetzigen Geschäftsführung auch in Zukunft viele Herausforderungen an. Besonders wichtig wird die Integration der zahlreichen neuen, jungen Mitarbeiter. Eines soll sich aber in absehbarer Zeit nicht ändern: „Unsere Stärke ist es, groß genug zu sein, um ein Unternehmen ganzheitlich zu betreuen, gleichzeitig klein genug, um persönlich zu sein“, sagt Karl Mitterlehner.