Wenn ein Baum einmal gut angewachsen ist, kann ihn nichts mehr so schnell umhauen. Starke Wurzeln und ein dicker Stamm sorgen für Halt. Wenn dann einmal ein starker Wind in den Baum hineinfährt, gibt es ein ordentliches Blätterrauschen, aber der Baum fällt deswegen nicht gleich um. Mit solch einem Baum sei auch die Firma Holter vergleichbar, so die Geschäftsführer, Michael Holter und Jasmin Holter-Hofer: „Die Basis und damit eine gewisse Stabilität ist in fünfter Familiengeneration gegeben. Aber auf den alten Trieben kann man sich nicht ausruhen, man muss den Blick nach vorne richten und dafür sorgen, dass neue Triebe entstehen und diese in die richtige Richtung lenken.“ Durch die 140-jährige Familiengeschichte gebe es eine starke Unternehmenskultur, an der ständig gearbeitet werden müsse: „Die Unternehmenskultur ist etwas Festes, Beständiges, die sich durchaus wehrt, wenn man etwas verändern will. Wir haben gelernt, dass es Zeit für eine Wandlung braucht.“
Nachhaltigere Entscheidungen
Bei Familienunternehmen wachse die Unternehmenskultur historisch und werde von der Persönlichkeit der Gründergeneration geprägt. „Da hängen nicht nur die Werte irgendwo am Gang, sondern diese werden tatsächlich gelebt“, sagt KPMG-Partner Peter Humer. Der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt in der Zusammenarbeit mit Familienunternehmen. Es werde tendenziell traditionsbewusster und nachhaltiger entschieden und die Verbundenheit gegenüber der Region sei stärker. Dies hätte sich auch in der Wirtschaftskrise 2008 gezeigt, wo familiengeführte Betriebe sich besonders um den Erhalt der Arbeitsplätze gekümmert haben. „Die Unternehmer haben auf Grund ihrer sozialen Einstellung versucht, die Krise gemeinsam mit ihren Mitarbeitern zu meistern“, weiß Humer. Der Lohn sei eine stärkere Bindung der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten an das Unternehmen. Der Experte betreut auch die Firma Holter, die ein perfektes Beispiel sei: „Hier lebt man Tradition und denkt über Generationen hinaus.“ Michael Holter und Jasmin Holter-Hofer seien in der Eigentümer- und Geschäftsführungs-Rolle und hätten eine sehr gute zweite Führungsebene, die die Unternehmenskultur mittrage und an die knapp 700 Mitarbeiter weitergebe.
Eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen ist die Bewältigung der Unternehmensnachfolge. „Die Eigentümer müssen sich früh genug Gedanken machen, an wen und wann sie die operative Leitung abgeben“, rät Humer. Nur wenn die scheidenden Unternehmer rechtzeitig die Zügel loslassen, könne sich die nächste Generation frei entfalten. „Die Vorgänger sollen als Sparring-Partner agieren, die bei Bedarf hilfreich zur Seite stehen, aber nicht mehr selbst aktiv werden“, so Humer. Besonders für die Gründergeneration sei es aber oft schwierig, den Unternehmergeist in die nächste Generation zu bringen und die Weichen für die Nachfolger zu stellen. Beim Sanitär- und Heizungsgroßhandel Holter wurde der Unternehmergeist im Jahr 2007 bereits an die fünfte Generation weitergegeben. „Bei uns hat es zur gleichen Zeit Personen gegeben, die übergeben wollten und welche, die übernehmen wollten“, nennt Michael Holter eine wesentliche Voraussetzung für die Firmenübergabe, an der es aber häufig scheitere. Jasmin Holter-Hofer trat 1997 in den Familienbetrieb ein, ihr Großcousin Michael Holter folgte fünf Jahre später. Die beiden waren zu Beginn noch gemeinsam mit ihren Vätern in der Geschäftsführung tätig und danach haben die Väter sie noch einige Jahre in einem Beirat begleitet. Wesentliches Erfolgsrezept für ihre erfolgreiche Übernahme ist für Jasmin Holter-Hofer die offene Gesprächskultur. Natürlich habe es auch die eine oder andere Meinungsverschiedenheit zwischen den Generationen gegeben, aber man habe sich immer wieder zusammengesetzt und alles unter vier Augen ausgeredet. Von den Vätern gab es stets Rückendeckung, sagt die heute 43-Jährige: „Sie haben uns vor Mitarbeitern oder Kunden nie dazwischengeredet – auch wenn sie sich vielleicht dachten, dass wir Jungen gerade nicht nach ihren Vorstellungen handeln.“ Einmal getroffene Entscheidungen seien nicht mehr umgestoßen worden. Und das ist laut Humer auch ganz wesentlich: „Insbesondere in der Übergangsphase müssen beide Generationen nach außen die gleiche Sprache sprechen.“
Familienholdings
Um die Eigentümersphäre der Gesellschaft in der Familie zu halten und gleichzeitig das Management der Firma in die Hand eines Familienstammes zu geben, empfiehlt Humer bei Beratungen häufig die Bildung von Familienholdings. Denn wenn mehrere Familienstämme zusammenkommen, könne sich die Einflussnahme sehr verzweigen und dann seien schnell Interessenskonflikte vorprogrammiert: „Der eine will das Geld in die Firma investieren, der andere will eine Dividende und der Dritte will das Unternehmen verkaufen.“ Wenn aber etwa bei drei Familienstämmen drei Gesellschaften gebildet werden und jeweils ein Familiensprecher bestimmt wird, der in der operativen Gesellschaft tätig wird, sei das ein gutes Mittel, um Konfliktsituationen zu vermeiden. In den Familiengesellschaften könne dann individuell entschieden werden, was mit dem Geld aus der operativen Gesellschaft passiert. „Bei sehr stark aufgebündelten Familienunternehmen schafft man damit wieder Ordnung“, weiß Humer.
Bei Holter gibt es bereits seit mehreren Generationen die klare Regelung, dass aus jedem Familienstamm ein Geschäftsführer gestellt wird. Für Michael Holter war lange nicht klar, dass er einmal in das Unternehmen einsteigen werde: „Mein Vater hat immer gesagt, dass ich die Matura machen und dann selber entscheiden soll, was ich beruflich einmal machen will.“ Der heute 38-Jährige begann in Innsbruck mit einem Jus-Studium und wechselte dann bald aus eigenem Interesse zu Wirtschaft. „Mein Vater hat mich nicht gefragt, ob ich ins Unternehmen einsteigen möchte, aber während meines Studiums hat er angefangen, mir Briefe zu schreiben mit vage formulierten Jobangeboten. Er hat in den Briefen immer gefragt, ob ich nicht jemanden kennen würde, der diese oder jene Aufgabe im Unternehmen übernehmen möchte“, erinnert sich Holter. Er begann dann neben seinem Studium in einer Niederlassung von Holter in Tirol zu arbeiten und diese Tätigkeit wurde „relativ schnell relativ viel mehr.“ Seine Schwester entschied sich für ein geisteswissenschaftliches Studium – ihr Einstieg in das Unternehmen sei daher nicht wirklich ein Thema gewesen. Bei Jasmin Holter-Hofer war der Einstieg in das Familienunternehmen als Einzelkind und mit der Wahl ihres Handelswissenschaftsstudiums klar. So wie die beiden Geschäftsführer der aktuellen Generation von ihren Eltern nicht in diese Rolle gedrängt worden sind, tun sie das auch bei ihren derzeit noch recht jungen Kindern nicht. Sie machen sich über ihre Nachfolger noch keine Gedanken.
Kritisch gegenüber Nachfolgern
Die jeweiligen Ehepartner sind nicht im Betrieb tätig, doch die beiden Unternehmer schätzen ihre Ehepartner manchmal als Ratgeber mit einem „erfrischend anderen Zugang durch einen ganz anderen beruflichen Background“. Eine Mitarbeit im Unternehmen sei aber nie ein Thema gewesen. So könne man gewisse Spannungen, die es in jeder Ehe gäbe, aus dem Geschäftlichen heraushalten. Dies bekomme Holter auch immer wieder bei anderen Betrieben mit. Der gesamte Prozess der Unternehmens-übergabe dauere laut Humer durchschnittlich rund zwei bis fünf Jahre. Unabhängig von der Familie sei es das Wichtigste, das beste Management zu haben. Wenn man seinen eigenen Angehörigen die Fortführung der Firma nicht zutraue, sollte man ein Fremdmanagement einsetzen. „Da müssen Unternehmer sehr kritisch gegenüber ihren eigenen Nachfolgern sein“, spricht Humer einen ganz schwierigen Punkt bei Familienunternehmen an und ergänzt: „Es gibt sehr viele familiengeführte Unternehmen, die mit einem fremden Management äußerst erfolgreich wirtschaften.“ Nur weil es keine geeigneten Angehörigen für die operative Leitung gebe, brauche der Betrieb nicht verkauft werden. Familienangehörigen der nächsten Generation rät der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, vor der Übernahme beruflich woanders tätig zu werden: „Ein Fremdblick bringt wertvolle Erfahrungen für das eigene Unternehmen.“ Dieser Ratschlag sei auch in Hinblick darauf ratsam, dass Familienangehörige von der Belegschaft viel mehr beobachtet werden als externe Personen. Michael Holter und Jasmin Holter-Hofer haben beide vor dem Einstieg in das Familienunternehmen einige Jahre in anderen Betrieben gearbeitet. Holter hat bei deutschen Großhändlern im Vertrieb gearbeitet und sich dann bei Holter zu Beginn hauptsächlich um den Vertrieb gekümmert. Seine Großcousine war bei einem internationalen Unternehmen in der Revision tätig. „Das war für mich eine sehr gute Schule, weil ich dadurch das Berufsleben kennenlernte und da ein ganz anderer Wind als im Studium weht“, so Holter-Hofer.
Anpassung der Strukturen
Die beiden Geschäftsführer der fünften Generation haben sich selbst erst wirklich intensiv durch die Zusammenarbeit kennengelernt. Die gute menschliche Beziehung sei eines ihrer Erfolgsgeheimnisse. „Wir haben eine Vereinbarung, dass wir die Arbeit nicht ohne einander machen wollen und dazu stehen wir.“ Sie haben Büros mit einer Verbindungstür, die den ganzen Tag offensteht und wenn beide da sind, werde intensiv zusammengearbeitet. Dazu Holter-Hofer: „So können wir schnell und flexibel Entscheidungen treffen.“ Holter fügt hinzu: „Wir haben überhaupt keine Eitelkeiten, müssen nicht den Ellbogen ausfahren und sagen das ist meins und das ist deins.“ Natürlich gebe es auch manchmal Themen, wo man nicht einer Meinung sei. Aber da rede und schlafe man einmal eine Nacht darüber. „Dann bin ich meistens der Meinung von der Jasmin und sie ist meiner Meinung und dann schlafen wir noch einmal darüber und finden eine gemeinsame Lösung“, erzählt Holter lachend. Mitarbeiter hätten zu Beginn auch ausgetestet, bei wem was leichter geht. „Daran mussten wir schon eine Weile arbeiten, dass alle Mitarbeiter spüren, dass zwischen uns kein Blatt passt.“ Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Großcousins funktioniere auf eine ganz andere Art und Weise als jene ihrer Väter und habe sich im Laufe der Zeit mit den Strukturen des Unternehmens verändert. „Wir sind jetzt fast doppelt so groß wie bei der Firmenübernahme“, erklärt Holter-Hofer, dass sich die Aufgaben massiv verändert haben und immer mehr projektweise zusammengearbeitet werde. Die von Holter angesprochene Anpassung der Führungsstruktur an das Wachstum eines Unternehmens, würden viele Firmen übersehen, so Humer. Wenn die Organisations- und Gesellschaftsstruktur aber zu spät angepasst wird, könne das viel Geld kosten. Ein Beratungsunternehmen sollte daher regelmäßig das Unternehmen analysieren und Veränderungen aufzeigen. Damit auch bei anderen Firmen mit langjähriger Familiengeschichte neue Triebe wachsen._
Drei-Kreise-Modell für Familienunternehmen
In einem Familienunternehmen spielen drei Systeme zusammen: Familie, Eigentum und Unternehmen . Jeder Bereich hat eigene Bedürfnisse, Wünsche und Probleme und die große Herausforderung ist es, die Schnittmenge von den drei Systemen zu finden und abzudecken.
Die Konfliktpotentiale ergeben sich an den Schnittstellen. Zwischen Familie und Unternehmen stellt sich etwa die Nachfolgefrage für den Betrieb: Aus welchem Familienstamm soll der Nachfolger stammen? Oder zwischen Eigentum und Familie: Wie ist die Anteilsfrage geregelt? Gibt es Aufgriffsrechte zwischen den Familien? Und auch an der Schnittstelle Eigentum und Familie sind oft schwierige Fragen zu lösen: Soll der Gewinn ausgeschüttet oder ins Unternehmen investiert werden?
Holter
