# Timing

Die Übergabe lieber auf die lange Bank schieben? Besser nicht. Eine gelungene Thronfolge braucht Zeit. Auch – oder gerade – damit man sich in ausführlichen Diskussionen familienintern mit unangenehmen Fragen auseinandersetzen kann. „Es kann nie zu früh sein, sich diesem Thema zu widmen. Durch gute Vorbereitung kann man der nächsten Generation genügend Zeit geben, das Unternehmen und die Unternehmenskultur kennenzulernen“, sagt Huemer und ergänzt: „Leider kann es auch vorkommen, dass der Zeitpunkt einer Unternehmensnachfolge etwa durch einen Schicksalsschlag fremdbestimmt wird.“ Im Testament oder in Verträgen sollten vorsorglich die Antworten auf zentrale Fragen wie nach der Aufteilung von Unternehmensanteilen, Aufgriffsrechten in Gesellschafterverträgen, Funktionen und Stimmrechten in Gremien und der Rolle von Ehepartnern und Lebensgefährten festgehalten werden.

# Die neue(n) Rolle(n)

Und wer macht jetzt bitte was genau? Rollen müssen nach einer Übernahme neu und klar definiert werden. Und zwar von Übergeber- und Übernehmerseite. Fragen wie „Was sind meine neuen Aufgaben?“ und „Welche Rechte und Pflichten habe ich und was fällt in meinen Kompetenzbereich?“ müssen geklärt werden. „Hier können Konflikte entstehen, wenn man Aufgaben und Erwartungshaltungen im Vorfeld nicht diskutiert und klar absteckt. Der Führungsübergang soll nicht nur fließend sein, sondern ein klarer Schritt, der auch nach außen klar kommuniziert werden muss“, erklärt Huemer. Dazu gehöre Mut, um sich auf die neue Rolle einzulassen, und die Fähigkeit, loslassen zu können und Vertrauen in die Nachfolger zu haben.

# Einigkeit

„Je stärker alle eingebundenen Familienmitglieder an einem Strang ziehen, desto besser glückt das Manöver“, so Huemer. Schon klar. Doch wie gelingt das bei diesem heiklen Thema? „Unterschiedliche Meinungen sind wünschenswert, denn durch Reibung entsteht Wärme“, meint Huemer. Also alle Fakten auf den Tisch und lösungsorientiert diskutieren. Gegenüber Mitarbeitern, der externen Unternehmensführung, den Kunden oder den Aufsichtsratsmitgliedern sollte dann stets „abgestimmt kommuniziert werden. Je größer die Familie ist, desto schwieriger ist es, Einigkeit zu erreichen. Durch Syndikatsregelungen und Mehrheitserfordernisse kann die Mehrheit die Richtung vorgeben“, so Huemer.

# Kommunikation

Immer wieder reden. Klar und deutlich – über Sorgen, Ängste, Erwartungen. Am besten über alles. „Je stärker die einzelnen Generationen eingebunden sind, desto besser können für alle Beteiligten die ‚passenden Schuhe‘ gefunden werden“, sagt die Rechtsanwältin. Transparenz und Ehrlichkeit spielen eine wesentliche Rolle für eine erfolgreiche Kommunikation. „Es ist nicht immer so, dass die nächste Generation die Führungsverantwortung übernehmen will. Auch dafür gibt es Lösungen, viele Familienunternehmen sind auch mit einer externen Geschäftsführung sehr erfolgreich“, erklärt Huemer. Familienmitglieder, die keine führende Position einnehmen möchten, können ihre Rolle stattdessen als reine Eigentümer ausüben oder etwa in Aufsichtsratsfunktion übernehmen. Auch so kann man in alle Geschehnisse bestmöglich eingebunden werden.

# Unternehmen first

Familiäre Emotionen, Konflikte und andere Zwistigkeiten haben im Unternehmen nichts verloren. Mehr noch, sie können erheblichen Schaden anrichten. „Das Wohl des Unternehmens soll stets im Fokus stehen. Deshalb soll man sich genau überlegen, wer das Unternehmen am erfolgreichsten in die Zukunft führen kann.“ Qualifikation komme hier vor „Blut“, wie es die junge Partnerin deutlich macht: „In einer Familienverfassung können klare Regelungen für eine geeignete Nachfolge festgelegt werden: Etwa, welche Ausbildung notwendig ist oder ob und wo Berufserfahrung gesammelt werden soll. Manche Unternehmen sehen auch vor, dass Familienmitglieder von der Führungsverantwortung ausgeschlossen sind, oder es werden externe Geschäftsführer eingesetzt. Auch das kann Konflikte vermeiden.“

Eine weitere Frage, die geklärt werden muss, betrifft die Eigentümerschaft am Unternehmen. Sollen die Unternehmensanteile gleichmäßig auf alle Nachfolger aufgeteilt werden oder ist es zielführender, wenn das Unternehmen oder Teile davon nur von wenigen Nachfolgern gehalten werden und die übrigen Familienmitglieder ausbezahlt werden? „Hier kommt es auf die Erwartungen der Familienmitglieder an das Unternehmen an. Einige Familienmitglieder sind primär an regelmäßigen Ausschüttungen interessiert, während andere einen Wachstumskurs verfolgen und die Mittel ins Unternehmen rückfließen lassen wollen“, so Huemer. Durch eine Vertragsgestaltung könne dem vorgebeugt werden, um künftige familiäre Konflikte zu vermeiden._