Ähnlich sieht es Axel Kühner: „Es geht nicht darum, ob man viele kreative Ideen hat, sondern ob man die Geschäftschance erfolgreich umsetzt. Das muss man managen.“ Und zwar, indem man „zuerst Ideen sammelt, dann durch ein Expertengremium vorselektiert und schließlich weiterentwickelt bis hin zu fertigen Produktneuheiten“. Um diese Struktur ordentlich und systematisch umzusetzen, brauche es Innovationsmanagement, argumentiert Dekan Michael Rabl: „Das ist wie die Spinne im Netz und schaut, dass die Kommunikation zwischen den einzelnen Akteuren gewährleistet ist.“ Um die nötige Glaubwürdigkeit im Unternehmen sicherzustellen, „sollte es eine Stabsstelle für Innovation geben – egal ob sie beim Marketing, bei der Entwicklung oder direkt beim CEO angehängt ist. Die Mitarbeiter erkennen sehr rasch, wenn es nur Lippenbekenntnisse sind.“
Dem kann Michaela Keim nur zustimmen: „Bei einem Innovationsprozess darf man sich als Unternehmen nur wenige Fehler erlauben, denn wenn die Mitarbeiter den Eindruck haben, dass nichts umgesetzt wird, ist es vorbei.“ Sie muss es wissen: Nach ihrem Studium des Innovationsmanagements hat sie über viele Jahre das Ideenmanagement beim Industrieanlagenbauer Fill aufgebaut und ist mittlerweile Geschäftsführerin des Schwesterunternehmens Core Smartwork – eine firmeninterne Plattform für Employer Branding mit einem eigenen Modul zum besseren Managen von Innovationen. „In den Köpfen der Mitarbeiter schlummern die Ideen, der Großteil davon entsteht aber nicht am Arbeitsplatz. Daher muss man ihnen die Möglichkeit geben, auch in ihrer Freizeit Vorschläge einzubringen, zum Beispiel mit dem Handy ein Foto zu schicken, egal ob sie gerade in Mexiko oder abends vor dem Fernseher sind.“ Je einfacher man es den Mitarbeitern mache, desto eher teilen sie ihre Gedanken mit, berichtet Keim aus ihrer Erfahrung: „Die Hemmschwelle ist bei digitaler Kommunikation viel niedriger als beim Gang zum Vorgesetzten, dem man vielleicht nicht zu Gesicht steht oder den man im Verdacht hat, dass er den Vorschlag abwürgt.“
Im nächsten Schritt gelte es, transparent zu kommunizieren, was mit dem Vorschlag geschehe, betont Keim: „Wenn ich eine wirklich gute Idee habe und die dem Unternehmen zur Verfügung stelle, will ich ganz genau wissen, was damit passiert.“ Es brauche offenes Feedback, eine klare Zeitschiene, ein unabhängiges Gremium, das die Idee beurteilt, zählt Rabl einige Kriterien auf, die Menschen das Gefühl geben, dass ihr Vorschlag ernst genommen wird.
Bleibt natürlich die Frage, was sich Mitarbeiter im Gegenzug für ihre Vorschläge erwarten. „Sicher hilft ein kleines Dankeschön in Form eines Gutscheins oder eines Geldbetrags, aber das kann schnell nach hinten losgehen, wenn sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen“, argumentiert Keim. Wichtiger sei die Anerkennung: „Für Geld bringen Mitarbeiter nur 60 Prozent ihrer Leistung, aber wenn sie sich zugehörig und wertgeschätzt fühlen, bringen sie 90 Prozent.“ Im besten Fall entwickeln die Ideengeber eine intrinsische Motivation, also einen inneren Antrieb, ihre Vorschläge umgesetzt zu sehen, sagt Rabl: „Wenn ich glaube, dass meine Idee die Welt verändert, dann bin ich auch bereit, diese zu pushen.“
Ein Problem sei aber, dass viele Mitarbeiter gar nicht die Möglichkeiten haben, eigene Gedanken zu entwickeln, weil ihr Arbeitstag mit organisatorischem Kleinkram zugepflastert ist, so Rabl: „Es gibt eine Anfrage, ich versuche, das Problem zu lösen, dann kommt das nächste schon wieder herein. Solange ich in diesem Ablauf gefangen bin und keine bewusste Zeit habe, mich mit neuen Themen zu beschäftigen, kann ich keine Ideen kreieren.“ Eine Erfahrung, die viele demotiviert: „Ich habe als 21-jähriger Student ein Praktikum in einem großen Unternehmen gemacht und wurde damals nicht auf meine Leistung hin beurteilt, sondern nur auf meine Anwesenheit“, erinnert sich Designer Thomas Feichtner an das „prägende Erlebnis“. „Damals habe ich beschlossen, mich selbstständig zu machen und niemals angestellt zu sein.“
Um solche Frustration zu vermeiden, brauche es großzügige Freiräume für das Team, auch wenn es Arbeitszeit und Geld koste, sagt Axel Kühner: „Das gesamte Management muss entsprechende Rahmenbedingungen schaffen und den Mitarbeitern Zeit geben, sich mit Dingen zu beschäftigen, die nicht mit morgen, sondern mit übermorgen zu tun haben.“ Nur wie motiviert man die Mitarbeiter, diese gewonnenen Stunden sinnvoll zu nutzen? „Das muss man erst einmal in die Köpfe reinbringen, dass die Leute selber darüber nachdenken, wie ein neues Produkt oder eine neue Lösung für ein Problem aussehen könnte“, gesteht Rabl ein.
Dafür brauche es auch ein Umdenken in der Gesellschaft: „In Österreich wird es im Prinzip wie ein Machtverlust empfunden, wenn ich eine Idee teile“, so Rabl. Hinzu komme, dass viele schon in der Schule die Erfahrung machen, dass ihre Vorschläge kleingeredet und abgetan werden. „Das betrifft alle Unternehmen: Wir müssen rausgehen, den Leuten die Scheu vor Technologie und Innovation nehmen und ein forschungsfreundliches Klima schaffen“, argumentiert Bergsmann. Das gelte besonders für den Umgang mit Kindern und Jugendlichen, Schülern und Lehrlingen: „Die müssen wir begeistern für Kreativität und das Verständnis von komplexen Zusammenhängen, um zukünftige Fachkräfte zu gewinnen.“
Damit dies auch gelinge, müsse man auf die Werte der jungen Generation eingehen, betont Rabl: „Technologiefolgenabschätzung sowie soziale und ökologische Verantwortung werden ganz große Themen für zukünftige Führungskräfte und sind in unserem Masterstudium fest verankert. Es geht um die Gewissensfrage, welche Technologie man weiterverfolgt und welche nicht.“ Ähnlich sieht es auch Axel Kühner: „Innovationen müssen auf Nachhaltigkeit Rücksicht nehmen, sonst wirken sie schnell veraltet. Wir sehen das Thema ganz klar als Geschäftschance: Wenn wir für unsere Kunden nachhaltige Produkte entwickeln, dann sind wir erfolgreich.“ Oder, um es mit den Worten von Martin Bergsmann zu sagen: „Die tollste Erfindung bringt nichts, wenn sie nichts löst.“
In den Köpfen der Mitarbeiter schlummern die Ideen, der Großteil davon entsteht aber nicht am Arbeitsplatz.
Michaela Keim Geschäftsführerin, Core Smartwork
Immer dann, wenn der Kunde denkt, da habe ich was davon, dann bezeichne ich es als wahre Innovation.
Martin Bergsmann CEO, Hueck Folien
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