Beim Betreten des Bürogebäudes des Wärmepumpenherstellers Ochsner sticht ein schlichtes, weiß gerahmtes Bild ins Auge. Darauf steht: „Ab 35.000.000 Euro Umsatz fahren Sie hier mit dem Aufzug.“ Wir müssen schmunzeln. Und genau das ist auch der Sinn. Das und welche anderen Employer Branding-Maßnahmen es bei der Firma Ochsner noch gibt, erfahren wir von Karl Ochsner, der das Unternehmen in fünfter Generation leitet, beim Interview im dritten Stock – den wir noch zu Fuß erklimmen müssen.
Was hat es mit dem Bild mit dem Versprechen eines Aufzuges auf sich?
Ochsner_Ich habe meinen Mitarbeitern beim Bau des Bürogebäudes versprochen, dass wir ab einem Umsatz von 35 Millionen Euro einen Aufzug bekommen. Das ist ein gutes Beispiel dafür, dass man mit einfachen Dingen Mitarbeiter motivieren und zum Schmunzeln bringen kann. Ein langjähriger Mitarbeiter wollte das unbedingt vor Pensionsantritt noch erleben. Es ging sich knapp nicht mehr aus, aber wir werden 2018 diese Grenze mit voraussichtlich 37 Millionen Euro Umsatz überschreiten und er darf bei der Eröffnung als Erster mit dem Aufzug fahren.
Wie werden Mitarbeiter bei Ochsner sonst noch motiviert?
Ochsner_Neben Kleinigkeiten wie kostenlos verfügbarem Obst und weiterer Verpflegung bieten wir unseren Mitarbeitern medizinische Untersuchungen und veranstalten mindestens drei größere Mitarbeiterevents im Jahr: ein Fußballturnier mit Grillfest inklusive Familien, einen Skitag sowie eine Weihnachtsfeier. Wir investieren sehr viel in unsere Mitarbeiter, bieten unter anderem flexible Arbeitszeiten, damit etwa Nebenerwerbslandwirte bei uns arbeiten können, und unterstützen Mitarbeiter auch intensiv beim Zurückkehren aus der Karenz. Wir haben heuer eine mobile Schichtplanung eingeführt, auf die jeder Produktionsmitarbeiter zugreifen kann. Das Einzige, wo wir noch Aufholbedarf haben, ist beim Platz; unsere Arbeitsplätze sind aufgrund unseres Wachstums in den vergangenen Jahren sehr eingeengt. Wir haben aber Gründe dazugekauft und werden in den nächsten Jahren das Angebot für die Mitarbeiter in Form von Ruhezonen und einer Kantine erweitern. Ich bin selbst ein großer Fan von „Power-Naps“. Wenn ich nach dem Mittagessen für 20 Minuten die Augen zumache, steigt meine Leistungsfähigkeit, und diese Möglichkeit möchte ich auch meinen Mitarbeitern geben. Auf einem unserer Gründe ist ein kleiner Wald, da holzen wir zwei kleine Lichtungen aus und stellen Holzbänke auf, die in der Freizeit, aber auch für Meetings genutzt werden können. Wir stellen uns bei jeder Maßnahme, die wir einführen, drei Fragen: Wird sie angenommen werden? Ist sie sinnvoll in das Arbeitsumfeld integrierbar? Können wir sie uns langfristig leisten?
All diese Maßnahmen kosten Geld. Wie viel Budget hat Ochsner bei einem Umsatz von 33,5 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2017 für das Personal?
Ochsner_Da gibt es kein konkretes Budget – die Grenze bestimmt der Arbeitsmarkt. Wir sehen an unseren Zahlen, dass wir seit rund zehn Jahren jedes Jahr mehr in unsere Mitarbeiter investieren – und das zu Recht, weil wir ansonsten nicht ausreichend Mitarbeiter für unser Wachstum bekommen würden. Zukünftig werden wir uns auch hinsichtlich des Wohnens und des Freizeitangebotes der Mitarbeiter etwas einfallen lassen müssen. Die Kosten werden also weiter steigen, aber besser könnte ich nicht investieren. Es geht jedoch nicht immer um große Budgets, man kann auch mit einfachen Dingen, wie dem erwähnten Aufzug, Mitarbeiter motivieren.
Als Vorbild für eine starke Arbeitgebermarke werden häufig die USA genannt. Sie arbeiteten vor der Übernahme des Familienunternehmens acht Jahre beim US-IT-Konzern Xerox in Deutschland. Was haben Sie dabei für das eigene Unternehmen mitgenommen?
Ochsner_Besonders beeindruckend war das Wir-Gefühl als „Xeroxianer“, die Einbindung in eine Gemeinschaft. Es war egal, welche Religion, Hautfarbe, sexuelle Orientierung, welches Geschlecht oder Alter oder was auch immer man hatte: Wenn man seine Leistung für das Unternehmen erbrachte, wurde man wertgeschätzt. Diese Weltoffenheit und das Gefühl, als einzelner Mitarbeiter ernst genommen und gefördert zu werden, hat mir sehr imponiert. Es wurde ständig in die Mitarbeiter investiert. Ich habe immer wieder eine neue Aufgabe bekommen, die ich mir selbst zuvor gar nicht zugetraut hätte. Ich war der jüngste Vertriebsleiter, später jüngster General Manager und mit 29 Jahren Mitglied der Geschäftsleitung in Deutschland und damit ein wesentlicher Teil einer international orientierten Organisation mit über 100.000 Mitarbeitern weltweit. Dieses Gefühl, als Individuum ein Teil des Ganzen zu sein, versuche ich auch meinen Mitarbeitern zu geben. Das ist natürlich in einem mittelständischen Unternehmen in Österreich mit knapp 200 Mitarbeitern ein bisschen schwieriger, aber ich habe viel von dieser Denkweise mitgenommen. Mir wurde auch vor Augen geführt, wie wichtig die Themen „Frauen in Führungspositionen“ und „Diversity“ für ein erfolgreiches Unternehmen sind. So beschäftigen wir bei Ochsner Mitarbeiter aus fünfzehn Nationen – darunter sehr engagierte Asylberechtigte als Lehrlinge.
Was hat sich beim Umgang mit den Mitarbeitern seit der Firmenübergabe verändert?
Ochsner_ Ich entscheide heute nicht alles selbst und habe auch kein schlechtes Gefühl, wenn ich nicht überall involviert bin. Meine zentrale Aufgabe ist es, die Strategie vorzugeben. Meine Mitarbeiter können viele Dinge besser als ich und daher sehe ich es als meine wesentliche Aufgabe, die richtigen Leute ins Team zu holen beziehungsweise im Unternehmen weiterzuentwickeln. Mitarbeitern in jedem Alter Verantwortung zu übertragen ist wichtig für eine langfristige Mitarbeiterbindung. Wenn ich jemandem wirklich vertraut und ihn dabei nicht überfordert habe, wurde ich persönlich noch nie enttäuscht. Natürlich muss man als Chef vieles kontrollieren, bei Bedarf moderieren und am Schluss bei fehlendem Konsens Entscheidungen treffen.
Wie findet man die richtigen Leute für sein Team?
Ochsner_Es geht dabei nicht nur um die Qualifikation, sondern ob der Mensch auch zu unserem Unternehmen passt und hier glücklich und erfolgreich werden wird. Dazu braucht man eine gute Menschenkenntnis, die ich einerseits dank meiner Erfahrung habe. Ich habe alle meine Ausbildungen berufsbegleitend gemacht, habe sehr früh begonnen, mein eigenes Geld zu verdienen und war beruflich auf der ganzen Welt unterwegs. Andererseits muss man eine gewisse emotionale Intelligenz mitbringen und das Allerwichtigste ist: Um ein guter Manager sein zu können, muss man Menschen mögen. Meine Mitarbeiter liegen mir wirklich am Herzen, ich kenne sie alle und interessiere mich auch für ihr Privatleben. Das spüren und honorieren sie. Damit Bewerber auch selbst einschätzen können, ob Ochsner ein passender Arbeitgeber für sie ist, zeigen wir ihnen auch unsere Ochsner-„DNA“. Da sind unsere Kernwerte, wie Nachhaltigkeit und Verantwortung für Gesellschaft sowie Umwelt, gelebte Innovation und Technologie-Führerschaft oder Eigenverantwortung und Individualität, festgehalten. Diese Werte gibt es natürlich schon lange. Bei einem modernen Managementstil mit flachen Hierarchien gehört für mich aber dazu, diese auch zu verschriftlichen und regelmäßig zu aktualisieren. Daher ist bei den zwei bis drei Mal im Jahr stattfindenden Strategiemeetings mit der erweiterten Führungsebene die Mitarbeiterkultur ein ganz zentraler Punkt. Zusammengefasst: Ich will eine positive Kultur im Unternehmen – wir verbringen alle so viel Zeit miteinander, da muss die Arbeit Spaß machen. Wir müssen uns trotz der von mir erwarteten überdurchschnittlichen Leistungsbereitschaft wohlfühlen und haben auch Humor im Unternehmen. Ich selber sorge auch immer wieder für Lacher – gewollt natürlich (lacht)._
