Warum die Korken knallen

Mit einem kleinen Gemischtwarengeschäft in Baden-Württemberg setzte Carl Albert Greiner vor 150 Jahren den Grundstein für eines der mittlerweile größten Industrieunternehmen Oberösterreichs: Die weltweit tätige Greiner Gruppe mit Sitz in Kremsmünster. Vorstandsvorsitzender Axel Kühner über Erfolge, Tiefschläge und die Besonderheit von Familienunternehmen.

Der Joghurtbecher im Kühlschrank, die Schaumstoffmatratze im Schlafzimmer, der Sitz im Auto, das Blutentnahmeröhrchen beim Arzt oder der Rahmen eines Kunststofffensters – das Portfolio der Greiner Gruppe mit Sitz in Kremsmünster ist groß, die Produkte im täglichen Leben vieler Menschen allgegenwärtig. Die vier operativen Sparten sind weltweit vorne mit dabei: Greiner Packaging ist einer der führenden Verpackungshersteller im Food- und Non-Food-Bereich, Greiner Foam International zählt zu den erfolgreichsten Herstellern von Spezialschaumstoffen. Greiner Bio-One ist ein weltweiter Player im Bereich Medizintechnik, wo man mit der Erfindung des ersten Kunststoffröhrchens für Blut- und Urinproben bekannt geworden ist und die Greiner Extrusion Group ist laut eigenen Angaben Weltmarktführer bei Extrusionslinien, Werkzeugen und Komplettanlagen für die Profilextrusion. Begonnen hat alles im Jahr 1868 mit einem kleinen Gemischtwarengeschäft in Nürtingen, Baden-Württemberg. Carl Albert Greiner verkaufte dort auch Sodawasser aus der eigenen Quelle und verschloss die Flaschen mit selbstgefertigten Korkstopfen – so wurde der Kork zum Hauptprodukt. In den 1950er Jahren wurde aus Kork Kunststoff, die Familie kam mit Schaumstoffherstellern in Kontakt und begann Kunststoff zu verarbeiten und Schaumstoff mit hauseigenen Maschinen zu produzieren. Die Extrusionssparte kam in den 1980er Jahren durch zwei Firmenübernahmen dazu.

Obstverarbeitung im Industriebetrieb

„Die Familie hatte gute Beziehungen und suchte gleichzeitig im Umfeld der eigenen Produkte immer nach Verbesserungen und neuen Dingen“, sagt Vorstandsvorsitzender Axel Kühner über den Weg des Unternehmens von der Korkverarbeitung hin zur Verarbeitung von Kunststoff und der Schaumstoffproduktion. Das dadurch entstandene Produktportfolio, das schon mal als „Bauchladen“ wahrgenommen werden könne, unterliegt seit 2010 der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie „Plastic for Life“. „Wir sind ein Spezialist in der Kunststoffverarbeitung und machen alles, was im Zusammenhang damit steht.“ Ausflüge in völlig fremde Bereiche, wie etwa die Obstverarbeitung, mit der die Nachkriegszeit überbrückt wurde, würde es heute nicht mehr geben. Sämtliche Bereiche rund um das aktuelle Geschäftsfeld seien aber wohl vorstellbar, erklärt Kühner. Ein wesentliches Erfolgsrezept der Greiner Gruppe, das sich in den vergangenen 150 Jahren durchgezogen hätte, sei auch die Fähigkeit, neugierig zu sein, und gleichzeitig die Flexibilität, loslassen zu können, wenn man sieht, dass etwas nicht erfolgreich ist. Ein Beispiel, wo man etwas losgelassen habe, sei etwa der Verkauf des ureigenen Geschäftes, der Korkproduktion. Oder einer der Tiefschläge der 150-jährigen Geschichte, die Schließung des Solargeschäftes im Jahr 2013.

Als einen Höhepunkt der vergangenen 150 Jahre nennt Kühner den Fall des Eisernen Vorhangs und den darauffolgenden konsequenten Weg von Greiner nach Osteuropa. Mittlerweile ist die Greiner Gruppe mit 139 Standorten in 33 Ländern der Welt vertreten. Europa ist der Heimatmarkt mit 76 Prozent des gesamten Umsatzes. Da andere Weltregionen aber deutlich schneller wachsen, wolle man bis 2020 zwei Drittel des Umsatzes außerhalb Europas erwirtschaften. Das schaffe man grundsätzlich mit den Ländern, wo man heute bereits aktiv ist, sagt Kühner und sieht etwa in Indien, China, Brasilien oder Mexiko noch viel Potenzial. Gleichzeitig gebe es aber auch noch genug „weiße Flecken“ auf der Erde, wo die Greiner Gruppe bislang nicht oder nur eingeschränkt vertreten ist. So hat man etwa mit Brasilien nur einen Betrieb in Südamerika, ist mit Südafrika nur einmal in Afrika vertreten und in Australien hat Greiner gar keinen Standort. Die aktuellen politischen Unsicherheiten seien „nicht förderlich für das Geschäft“: „Politische Unsicherheit führt zur Zeit zu Protektionismus – der Brexit ist das beste Beispiel dafür. Die Briten opfern tatsächlich den EU-Binnenmarkt für eine Abschottung gegen Migration und die USA setzen für diese Abschottung den Welthandel aufs Spiel.“ Greiner spüre eine gewisse Zurückhaltung bei Investitionen von Kunden. Bisher sei es aber „nicht dramatisch“ und man brauche darauf auch nicht speziell zu reagieren, weil man bereits sehr dezentral auf die einzelnen Märkte ausgerichtet sei. „Denn die Familie Greiner zeichnete sich immer damit aus, mutig in neue Märkte einzusteigen, als dieser Schritt noch nicht alltäglich und damit eine riesige Herausforderung war“, sagt Kühner und nennt als Beispiel den Einstieg in China Anfang der 90er Jahre.

Herausforderung Familienunternehmen

Beim Einstieg in neue globale Märkte präferiert Greiner die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern. So gründete man etwa vor vier Jahren gemeinsam mit einem lokalen Schaumstoffproduzenten ein Joint Venture. Dazu Kühner: „Das ist ein Markt mit ganz anderen Mechanismen und kulturellen Gegebenheiten und da macht es schon Sinn, wenn man nicht immer glaubt, dass man selbst alles am besten weiß.“ Diese Wachstumsstrategie sei auch „typisch Familienunternehmen – man setzt nicht alles auf eine Karte, sondern managt das Risiko vernünftig.“

Die Eigentümerfamilie habe immer allen im Unternehmen verantwortlichen Personen große Spielräume eingeräumt. Den größtmöglichen bekam im Jahr 2010 beim Rückzug der Familie aus dem operativen Geschäft Kühner als erster externer Vorstand. Kühner war zuvor bei der Daimler AG. Ihn reizte die Herausforderung, von einem Weltkonzern mit starren Hierarchien in ein verhältnismäßig kleines Familienunternehmen mit „einem ganz anderen Grad der Freiheit“ zu wechseln und als erster familienfremder Vorstand einen gewissen Wandel zu begleiten. Ziel sei es gewesen, die Strukturen des Unternehmens mit damals 7.000 Beschäftigten und rund einer Milliarde Euro Umsatz zu modernisieren, aber gleichzeitig das Wertegerüst des Familienunternehmens aufrecht zu erhalten. Man wolle das Beste aus der Welt großer Unternehmen mit Strukturen über die gesamte Gruppe mit der Flexibilität und Dynamik von kleineren Firmen verbinden. Die Bilanz nach acht Jahren lautet: „Es wäre vermessen zu sagen, dass wir schon am Ziel sind, aber wir sind mit den Veränderungen der vergangenen Jahre sehr zufrieden.“ Im Vergleich zur Vergangenheit plane man nun längerfristig und habe gleichzeitig gelernt, seine Pläne immer wieder zu hinterfragen und anzupassen. Ein Beispiel für eine Anpassung sei das Umsatzziel von ursprünglich 2,5 Milliarden Euro bis 2020. „Mittlerweile haben wir für uns gesagt, dass es auch in Ordnung ist, wenn wir bei 2 bis 2,5 Milliarden Euro landen – dafür wollen wir mehr Ergebnis erwirtschaften“, sagt Kühner. Zahlen zur Profitabilität nennt Greiner keine. Im Geschäftsjahr 2017 wurde mit erstmals mehr als 10.000 Mitarbeitern die 1,5 Milliarden Euro-Umsatzgrenze geknackt.

Diskussion über Plastikmüll

Das Wachstum konnte man bisher immer selbst finanzieren und daher war ein Börsengang für die gesamte Gruppe nie wirklich ein Thema. Dazu komme, dass „ein Konstrukt, das von außen schon mal als Bauchladen wahrgenommen wird, auch nicht gerade das ist, was die Börsen heute besonders attraktiv finden“. Für Greiner Bio-One gab es 2000 einmal die Idee dafür, aber das Projekt wurde dann aufgrund der 9/11-Thematik wieder verworfen und später konnte man das Wachstum auch anders finanzieren. Für die Zukunft schließt Kühner einen Börsengang für einzelne Sparten grundsätzlich nicht aus – solange es aber andere Finanzierungsmöglichkeiten gibt, werde die Börse weiterhin kein Thema sein. Ein sehr aktuelles Thema hingegen sind die Diskussionen über Plastikmüll in den Weltmeeren und die Überlegungen auf EU-Ebene zur Einführung einer Abgabe auf nicht-recyclingfähige Materialien. Kühner begrüßt diese Diskussionen: „Es ist wichtig, dass wir uns als Individuum und als Unternehmen klarmachen, wie wir mit Müll umgehen. Obwohl Europa nur für rund zwei Prozent des globalen Plastikmülls verantwortlich ist, darf es sich nicht aus der Verantwortung stehlen. Wir müssen das Problem gemeinsam angehen.“ Europa soll dabei vorangehen und den weltweiten Aufbau von Abfallwirtschaftssystemen vorantreiben. Nur so könne das Müllproblem gelöst werden. Das Credo von Greiner sei auch nicht, je mehr Kunststoff, desto besser, sondern überall dort Kunststoff einzusetzen, wo er besser als andere Materialen ist. Wie etwa der Joghurtbecher im Kühlschrank._

Typisch Familienunternehmen ist, nicht alles auf eine Karte zu setzen, sondern das Risiko vernünftig zu managen.

Axel Kühner Vorstandsvorsitzender, Greiner Gruppe

#Ähnliche Artikel

Musterschüler Oberösterreich?

In welchen Bereichen ist der oberösterreichische Wirtschaftsstandort Klassenprimus, wo braucht er noch Förderunterricht? Das haben wir Produktionsunternehmen in ganz Oberösterreich gefragt. Landeshauptmann Thomas Stelzer und Landeshauptmann-Stellvertreter Michael Strugl nehmen zu den Kritikpunkten von Unternehmen und Interessensvertretungen Stellung, zeigen Stärken und Schwächen des Standortes auf und argumentieren die Notwendigkeit des potentiellen Standortentwicklungsgesetzes.

"Wir schaffen nicht mehr als drei Prozent Wirtschaftswachstum"

Sie sind wertmäßig Marktführer bei Holz/Alu-Fenster und Nummer Zwei auf dem Gesamtfenstermarkt. Josko Fenster und Türen mit Standorten in Kopfing und Andorf hat die zwei besten Jahre seiner Unternehmensgeschichte hinter sich. Doch der starke konjunkturelle Rückenwind birgt auch seine Tücken. CEO Johann Scheuringer junior in vier Statements darüber, wie er den Fachkräftemangel sieht, welche Bedeutung Employer Branding für Josko hat und warum man überrascht war, im Trend-Ranking zu den Top-Arbeitgebern Österreichs zu zählen.

Abflug!

Die weltweite Anzahl der Flugzeuge wird in den nächsten Jahren stark zunehmen, die zwei großen Flugzeugbauer Airbus und Boeing wollen ihre jährliche Stückzahl von 1.500 auf bis zu 2.300 erhöhen. Gute Aussichten für den Flugzeugzulieferer FACC mit Sitz in Ried im Innkreis, der zu den 20 größten der Welt gehört und bei allen neuen Flugzeugmodellen vertreten ist. Vorstandschef Robert Machtlinger über die dafür notwendigen Vorbereitungen und warum das Staustehen in Großstädten vielleicht schon bald der Vergangenheit angehören könnte.

"Verkaufen kam nicht in Frage"

Vor rund zweieinhalb Jahren hat Georgia Rohrhofer-Meinhart, die Nichte von Firmengründer Walter Meinhart, die Geschäfte beim österreichischen Marktführer für Kabeln und Leitungen, Meinhart Kabel aus St. Florian, übernommen. Gemeinsam erzählen Onkel und Nichte, warum man immer in Oberösterreich geblieben ist, wie man als studierte Romanistin und Journalistin Geschäftsführerin in der Kabelbranche wird und wie die Übergabe ablief.

44 Unternehmen mit ausgezeichnetem Erfolg

Der Zweite ist immer der erste Verlierer? Falsch. Es kann auch mehrere Gewinner geben. Im Falle von „Österreichs Beste Arbeitgeber“, ausgezeichnet vom Forschungs- und Beratungsnetzwerk „Great Place to Work“, sind es heuer sogar 44. Es sind Unternehmen, die sich nicht selbst als solche bezeichnen, sondern denen ihre eigenen Mitarbeiter so ein gutes Zeugnis ausstellen.

Bewährtes pflegen und Neues bewegen

Anwalt ist kein nine-to-five Job. Das ist nichts Neues und für die Rechtsanwälte der Top-Wirtschaftskanzlei Wildmoser/Koch & Partner kein Problem, denn: Was man gern macht, macht man gut. Und was man gut macht, macht zufrieden. Eine geglückte work-life-balance ergibt sich dabei von selbst.

Nafta-Raum in Gefahr?

USA, Mexiko und Kanada sorgen aktuell aufgrund der Nafta-Neuverhandlungen für Schlagzeilen. Müssen sich heimische Firmen um drei sich bisher sehr gut entwickelnde Exportmärkte Sorgen machen? Eine Spurensuche bei den Wirtschaftsdelegierten und Unternehmen in den Märkten.

„Unser USP sind unsere Unternehmenswerte“

Die Umfahrungsstraße Zwettl, der Austria Campus in Wien oder das G3 Shopping-Resort in Gerasdorf: Es sind nur drei der zahlreichen Projekte, die das Traditionsbauunternehmen Leyrer + Graf mit Sitz im niederösterreichischen Gmünd in den vergangenen Jahren realisierte. Was die vielseitige Unternehmensgruppe mit familiären Werten ausmacht, wie herausfordernd die Baubranche wirklich ist und warum die Lehrlingsausbildung eine Herzensangelegenheit ist? Ein Einblick in eine bewegte Firmengeschichte, die vor über 90 Jahren ihren Anfang nahm.

Zukunft? Gewiss ungewiss!

Der Onlinehandel boomt. Das Geschäft der Firma Schwingshandl, die innerbetriebliche Logistikanlagen realisiert, ist deswegen möglicherweise in zehn Jahren ein völlig anderes. Die Gründe dafür und warum man sich in diesem Zusammenhang gerne mit einem Hersteller von WCs vergleicht, erzählen die beiden Eigentümer Enrico Larcher und Thomas Schwingshandl bei einem Besuch am Firmensitz in Holzhausen.

„Wir müssen uns eine eigene Ausbildungs-Academy leisten“

Das Wort „Fachkräftemangel“ kann schon niemand mehr hören, sind sich die drei Eigentümer Johannes Grabner, Gerhard Kornfelder und Alfred Griesbaum sowie der Geschäftsführer Markus Nuspl der Firma Rico einig. Zu Besuch bei einem der weltweit führenden Technologieanbieter in der Herstellung von Spritzgusswerkzeugen sowie Automatisierungskomponenten für Elastomere und Kunststoffprodukte in Thalheim bei Wels erzählen die vier, warum man das Thema aber trotzdem immer wieder ansprechen muss und was die interne „Rico Academy“ damit zu tun hat.

Am Ende der Welt? Im Zentrum der Innovationen!

Wer schon mal mit einem Airbus A380 oder einer Boeing 747 geflogen respektive mit einem Audi, BMW oder Mercedes gefahren ist, hatte bereits Kontakt mit dem größten Aluminiumhersteller Österreichs: Der Amag Austria Metall. Am Standort im oberösterreichischen Ranshofen spricht CEO Helmut Wieser über innovative Ideen, schöpferische Zerstörung und sein großes Vorbild, die Formel 1.

Die richtige Würze

F. Peter Mitterbauer lenkt als Vorstandsvorsitzender die Geschicke der weltweit tätigen Technologie-Gruppe Miba mit Sitz in Laakirchen. Katrin Zorn ist für den Aufbau eines neuen Technologiekompetenzzentrums für die Gleitlager- und Beschichtungsaktivitäten der Miba verantwortlich. In der Küche des Einrichtungshauses BAM.wohnen in Vorchdorf erfahren wir von den zwei Machern am Herd, was die richtige Würze für das Industrieunternehmen ist und wobei man sich schon mal die Finger verbrennen kann.

Huan yÍng. Herzlich willkommen!

Laakirchen und Kremsmünster sind nicht unbedingt der Mittelpunkt der Welt. Um aber weiterhin an der Weltspitze mitmischen zu können und entferntere Märkte besser bearbeiten zu können, muss es den heimischen Firmen gelingen, genau dort die besten internationalen Köpfe hinzubekommen. Personaler über die dabei auftretenden Herausforderungen sowie ein Chinese und ein Slowene über deren Integration in Laakirchen und Kremsmünster.

Mehr als nur ein Arbeitsplatz

In Co-Working-Spaces können Jungunternehmer auf vorhandene Infrastruktur zurückgreifen, netzwerken, arbeiten – und fühlen sich im Gegensatz zum Home-Office beim Kaffeetrinken nicht alleine. Weltweit ist das Konzept auf dem Vormarsch. Aber wie arbeitet es sich eigentlich in solchen Büros? Wir haben den „Workspace“ in Wels getestet – der eigentlich kein klassischer Co-Working-Space ist.

Wasserkraft kräftig gefördert?

Es versorgt rund 5.700 Haushalte, kann 40 Kubikmeter Wasser pro Sekunde verarbeiten und produziert jährlich 20 GWh Strom: Das vor 110 Jahren im Jugendstil erbaute Wasserkraftwerk Steyrdurchbruch. Bei einer WKOÖ-Medienfahrt der Sparte Industrie wurde nicht nur das Kraftwerk besichtigt, sondern auch über die Notwendigkeit von Investitionen in Wasserkraft diskutiert.

PR

Ausgezeichnet

„It’s up to you!“ Unter diesem Motto hat die Junge Wirtschaft junge erfolgreiche Gründer oder Übernehmer mit dem OÖ. Jungunternehmerpreis 2018 ausgezeichnet. Neun Preisträger in drei Kategorien, die mit neuen Ideen und innovativen Lösungen wichtige Impulse für Oberösterreichs Wirtschaft setzen und zeigen, was mit schöpferischer Kraft sowie unerschütterlichem Willen möglich ist.

Die Chancen der Zukunft

Wie arbeiten wir im Jahr 2030? Zwölf Jahre sind nicht die Welt. Stimmt. Was soll 2030 also schon großartig anders sein als heute? Aber denken wir mal zwölf Jahre zurück. Hätten wir damals gedacht, dass Facebook, Google, Amazon und Co plötzlich die Welt regieren werden? Dass wir unser komplettes Leben auf einem sieben mal vierzehn Zentimeter (mehr oder weniger) großen Ding organisieren und permanent mit uns herumschleppen werden? Gar nicht so unwahrscheinlich also, dass wir 2030 ganz anders leben werden als heute.

Das Ende der Mediaagenturen?

Programmatic Advertising, Content Marketing, Virtual Reality oder Big Data: Alle Werbemacht den Algorithmen? Wohl nicht! Die digitale Welt folgt zwar ihrer eigenen inneren Logik, doch die neuen Trends der Werbebranche werden sich auch in Zukunft nur mithilfe von kreativen Köpfen und ihren Ideen durchsetzen können, sind sich Branchenexperten einig. Um mit der Schnelligkeit der Digitalisierung Schritt halten zu können, müssen die Agenturen auf neue Strategien wie mehr Beratung, neue Geschäftsfelder und weitere massive Investitionen in IT setzen. Sieben Thesen zur Entwicklung von Media- und Werbeagenturen im digitalen Zeitalter und die Statements von denen, die es wissen müssen: die Geschäftsführer Joachim Krügel von Media 1, Tina Kasperer von Allmediabizz, Rainer Reichl von Reichl und Partner und Klaus Lindinger von Conquest.